“Voor mij is Tele Atlas mijn leven, niet mijn job”

Gentenaar Alain De Taeye is CEO van het Nederlandse Tele Atlas, een wereldtopper in digitale kaarten. Tele Atlas maakt onder meer autonavigatie mogelijk. De Taeye blikt terug op de woelige geschiedenis van het bedrijf. Zonder blad voor de mond. En kijkt met groot vertrouwen naar de toekomst.

Alain De Taeye spreekt met Gentse tongval, zit nooit verlegen om een grol, is een romanticus pur sang (het logo van Tele Atlas, naar een boek van Selma Lagerlöf over een jongetje dat de wereld verkent op de rug van een gans, is zijn idee), een commerçant, volksmens, doorzetter, schaker, strateeg – en tegelijk een pietje-precies die de stoelen rond zijn vergadertafel exact op hun plaats wil hebben. Al 22 jaar zwoegt hij aan Tele Atlas. In 2005 rondde hij de heropstanding van de kaartenmaker af met een fors herstel van de operationele kasstroom.

Een verhaal à la Option. Zes jaar geleden haalde Tele Atlas 226 miljoen op in Frankfurt om na West-Europa ook de Verenigde Staten op de digitale wereldkaart te zetten. Drie jaar later was het bedrijf nog 35 miljoen waard op de beurs. Een aandeel kostte minder dan 1 euro. Vandaag schommelt de beurswaarde rond 1700 miljoen euro, het aandeel rond 19 euro. Tele Atlas steekt zijn eeuwige rivaal NavTeq naar de kroon. Van arm naar rijk naar arm en terug. Hoe houd je als ondernemer in zo’n pandemonium je kapitaalverschaffers te vriend, terwijl je zelf niet eens aandeelhouder bent? Alain De Taeye: “Ik heb nooit iemand iets op de mouw gespeld.”

Hoeveel dacht u in 2000 nodig te hebben om de VS te veroveren?

ALAIN DE TAEYE (TELE ATLAS). “We hebben altijd gezegd dat we iets meer nodig hadden dan we opgehaald hadden – bijna 226 miljoen. De rest zouden we wel bij de banken lenen. Onze aandeelhouders hadden ons gezegd: het is dát en niet meer. In 2000 was iedereen bullish. Niet alleen wij, vooral onze klanten. Zij vertelden ons dat het moest gedaan zijn met het monopolie van NavTeq in Amerika: als jullie daaraan iets doen, ontvangen we jullie met open armen. Na 2000 stort die hele economie in elkaar. Technologische investeringen worden uitgesteld. Zo ontaardt een opportuniteit in een probleem.

“Er waren nog andere redenen. Destijds dachten we dat we vanuit Europa in Amerika konden groeien als we Etak overnamen. Fout. Ik dacht ons succes te kopiëren in de VS. Maar Amerika is net zo moeilijk of net zo anders als Zuidoost-Azië. Ondertussen hebben we Amerikaanse aandeelhouders en sterk Amerikaans management binnengehaald. Nu komt dat van de grond.”

In 2002 werd de Amerikaan George Fink ingehaald omdat hij krachtiger zou saneren. Is Alain De Taeye een softie?

DE TAEYE. “Voor partnerships of loyauteit ben je beter met een vriendelijk model. In ons managementteam vind je ook de andere types, je hebt ze beide nodig. Mijn sterkte is dat ik niet loslaat. Voor mij is Tele Atlas mijn leven, niet mijn job. Ik zeg niet dat onze aanpak beter of slechter is, maar het is de enige aanpak waarin ik kan functioneren.”

U hebt in 2004 ook uw tweede Amerikaanse concurrent, GDT, overgenomen. Het is nooit bekendgemaakt dat u dat al vier jaar eerder wilde doen, maar uw bestuur niet mee kreeg.

DE TAEYE. “Dat was op het moment van het plan om op eigen krachten het Amerikaanse verhaal goed te zetten. Onder de drie Amerikaanse spelers (NavTeq, GDT en Etak) deed alleen GDT voor 2000 geen navigatie. En begin 2000, net voor onze beursgang en de overname van Etak, schakelde de Denso Toyotagroep GDT in om ook een concurrent te worden van NavTeq. In plaats van met twee, waren we opeens met drie. De enige die daarvan beter zou worden, dachten we, was NavTeq. Dat leidde vrij snel nadien tot de idee om GDT over te nemen. Maar dat was een extra kost. En dat geld was er niet. De toenmalige twee referentieaandeelhouders (Bosch en de holding van de familie de Pont, Janivo) zitten al van in de jaren tachtig in deze business. Je zou voor minder een kleine investeringsmoeheid krijgen. Bovendien drong ik erop aan ook Amerikaanse aandeelhouders te zoeken om een Amerikaanse verankering te hebben, een relatienetwerk en introducties bij bepaalde bedrijven.”

Hoe is uw relatie met uw referentieaandeelhouder, Jos de Pont?

DE TAEYE. “Nog altijd goed. Ik heb grote bewondering voor die man. Had hij niet in ons geloofd, dan zaten we hier niet. In de jaren tachtig, begin jaren negentig moest je een echte believer zijn om zoveel centen in navigatie te steken.”

Believers worden vanaf een gegeven niveau wel eens voor dwazen versleten.

DE TAEYE. “Iemand zei ooit: succes begint waar de meesten al lang opgegeven hebben.”

De instap van Amerikaans kapitaal in 2004 betekende een forse verwatering voor de aandeelhouders. Hoe trok u hen over de streep?

DE TAEYE. “Als je participatie verwatert met de helft, maar het aandeel groeit maal twintig, klaag je dan? Nu, aandeelhouders zijn altijd blij als het aandeel stijgt en niet blij als het daalt. Makkelijke mensen.”

U danst al twintig jaar een pas de deux met het Amerikaanse NavTeq, dat tot voor kort een filiaal van Philips was. Er zijn toenaderingen geweest, onder andere in 1994, toen u de sector wilde verenigen in een Digital Roadmap Association. Waarom kwam de fusie er niet?

DE TAEYE. “Het liep fout in de waardering, die gebaseerd was op de toekomst. Dan heb je twee businessplannen die voorspellen dat ze samen 170 % van de markt zullen hebben in 2005. En je kunt niet aantonen wie gelijk heeft. In principe zou je dan pragmatisch moeten zeggen: fiftyfifty. Maar met dergelijke bedragen en dergelijke aandeelhouders krijg je dat nooit voor elkaar. Ondertussen zitten we in een duopolie. Een mooie positie in een snelgroeiende markt. De visibiliteit is ontzettend hoog. Niemand wil één speler. Niemand wil er eigenlijk ook drie, twee is genoeg.”

Tele Atlas domineert in persoonlijke navigatie, NavTeq in autonavigatie. Had u het liever andersom?

DE TAEYE. “Geef mij maar persoonlijke navigatie. In 2005 zijn er in Europa twee miljoen in-carnavigatiesystemen verkocht, tegen zeven miljoen persoonlijke (nvdr – waarvan meer dan vier miljoen van Tele Atlas). Het jaar voordien waren dat er 2,3 à 2,4 miljoen persoonlijke. De markt is verdrievoudigd op één jaar. Drie jaar geleden was het volume in in-carnavigatie nog veel groter dan in persoonlijke navigatie. Vandaag is de groei van in-carnavigatie 15 % en is persoonlijke navigatie vier tot vijf keer groter qua volume.”

U zei dat u tegenover NavTeq een prijsnadeel zou hebben als u niet ook in Amerika zat. Hoe staat het daar nu mee?

DE TAEYE. “In een duopolie hebben partijen er geen belang bij om op prijs te concurreren. Dat mag ik niet zeggen, hé?”

U bent sowieso verdacht.

DE TAEYE. “De logica zegt dat je je strategie richt op kwaliteit, content, service en weet ik veel, maar niet (en zeker niet als het een immaterieel product is) op prijs. Prijsconcurrentie is geen aannemelijke strategie. Dat geldt voor ons, maar ook voor NavTeq. Die prijzen in persoonlijke navigatie zijn dus vrij stabiel, maar die van in-carnavigatie dalen. Betekent stabiel ook vlak? Neen, de prijs van persoonlijke navigatie daalt met ongeveer 10 % per jaar. Niet op basis van concurrentie, maar op basis van volumekortingen. Als je twee miljoen in plaats van één miljoen licenties koopt, verwacht je een korting. Een ander element is de mix van de producten, die de gemiddelde verkoopprijs bepaalt – de average selling price of ASP. Analisten delen je omzet door je volume en schrikken zich dan dood als die gemiddelde verkoopprijs een beweging maakt ( nvdr – na de jongste jaarresultaten kende het aandeel een terugval). Als onze grootste afnemer, TomTom, in het laatste kwartaal zijn TomTom One lanceert met daarin de kaart van één land, dan spreekt het vanzelf dat de royalty’s voor dat model kleiner zijn dan voor de TomTom 910, waarin een kaart zit van zowel de VS als Europa. Dus daalde in het laatste kwartaal de gemiddelde verkoopprijs. Soms wordt dat verward met prijsconcurrentie. We hopen nu dat de lancering van de TomTom 910 de ASP weer wat opkrikt.”

Ondertussen maakt u als marktleider in persoonlijke navigatie 200 miljoen euro omzet. NavTeq, met 70 % van zijn inkomsten uit in-carnavigatie, is tweeënhalve keer zo groot. Hoe liggen die prijzen dan?

DE TAEYE. “Royalty’s voor persoonlijke navigatie zijn iets minder dan de helft van in-carnavigatie. In-car is twee tot soms drie keer duurder. Maar de prijzen van persoonlijke navigatie zijn stabiel, terwijl de prijzen van in-car dalen. NavTeq heeft daar meer last van dan wij. Zij zitten met iets hogere prijzen in de in-carmarkt en ze hebben uiteraard een groter marktaandeel. Blaupunkt, Siemens-VDO en Becker ( nvdr – de traditionele fabrikanten van in-carsystemen) hebben nu allemaal zowel in-car als persoonlijke navigatie. Dus moet je aan dezelfde partij uw kaart leveren tegen twee verschillende prijzen. Let wel, er moet een verschil zijn. Als je de automobielindustrie bedient, is er twee jaar ontwikkeling voor een product op de markt komt. De diensten, de services die je levert, leggen uit dat je 30 % tot 50 % meer zou vragen op termijn – maar niet het dubbele. De automobielindustrie wil vanaf nu ook andere content. Ze heeft haar monopolie op navigatie verloren en gaat nu in de richting van advanced driver assistance systems (ADAS). Digitale kaarten gecombineerd met input uit radars en videocamera’s, die waarschuwen voor scherpe bochten in combinatie met snelheid, die met rijstrookinformatie detecteren of de chauffeur niet in slaap valt. De politiek wil het aantal verkeersslachtoffers tegen 2010 halveren. Met airbags en ABS alleen kom je er niet. Een van de andere maatregelen daartoe is preventie en dan kom je bij ADAS-systemen terecht. Daardoor ontstaan prijsverschillen die zijn ingegeven door de inhoud van uw databank.”

Eind 2005 had u opnieuw 200 miljoen cash op de bank. NavTeq had minder.

DE TAEYE. “Mooi, maar het is niet omdat we 200 miljoen op de bank hebben dat we het erdoor moeten jagen. We gaan verstandig agressief uitbreiden, richting Mexico, Oost-Europa en Zuid-Amerika, maar voor het grootste deel in Zuidoost-Azië door bedrijven over te nemen. De meeste overnames zullen relatief klein zijn, onder de 10 of zelfs 5 miljoen euro. U moet een uitzondering maken voor China, dat gaat meer kosten. We hebben er ook al een joint venture.”

Vandaar uw frequente reizen naar het Verre Oosten?

DE TAEYE. “Meer dan 60 % van mijn tijd ben ik in het buitenland. Er is een groeiend belang van Japanse klanten wereldwijd, dus ga ik daar ook heen. China is voor het merendeel het werk van vice-president business development Ad Bastiaansen. Maar je hebt ook Thailand, Maleisië, Korea, Taiwan, Indonesië. Ook in Amerika en Europa trek ik wat rond. Maar er is nog voldoende tijd voor tennis.”

Blijft er tijd voor familieleven?

DE TAEYE. “Ik heb ooit geprobeerd om een scheiding te maken tussen privé en zakelijk. Dan maak je een balans. Het nadeel van een balans is: waar je ook iets bijlegt, het slaat altijd door naar de ene of de andere kant. En dan moet je foefelen. Zo’n balans van ik ga nu op zakenreis, dus morgen pak ik u mee naar Parijs voor een weekendje om het in evenwicht te brengen – dat is een onnozel model. Dat werkt niet. Járen geleden heb ik gezegd: ik ben niet twee personen, ik ben één persoon. Ik leef op één manier. En Tele Atlas en mijn familie zijn vrij goed geïntegreerd, vind ik.”

ALAIN DE TAEYE

Geboren op 19 maart 1957, opgegroeid in de Gentse Tolhuisbuurt.

Gehuwd met Greta Van Poelvoorde, zonen van 21 en 19.

1979: burgerlijk ingenieur-architect (Universiteit Gent).

1979-1981: assistent operations research bij professor Henri Muller (Universiteit Gent).

1982-1983: software-ingenieur bij Industrial Management Center.

1984-1988: managing director van Informatics & Management Consultants (o.m. advies in routeplanning).

1989-1990: managing director van Tele Atlas Belgium.

1990-1998: diverse managementfuncties bij de groep Tele Atlas.

1999-2002: president en CEO van Tele Atlas.

Sinds 2002: CEO van Tele Atlas.

Bestuurder bij Nemerix (Zwitserse producent van low power gps-chipsets), Telematics Cluster/ITS Belgium vzw en de Belgisch-Indische Kamer van Koophandel en Industrie.

Speelt bij Tennisclub Duinbergen.

Bruno Leijnse