Veranderen om te overleven: hoe doen bedrijven dat?

Om de concurrentiestrijd te overleven, moeten bedrijven zich voortdurend aanpassen. Hoe verloopt dat proces? Mimi Lamote, topvrouw van achtereenvolgens C&A Belgium en nu E5-mode, zit midden in een veranderingsproces. Ze getuigt over de manier waarop bedrijven het best veranderingen doorvoeren.

Bron: Herman Van den Broeck, Jo Sanders, Steven Mestdagh, Anne-Maria Vandenbroucke, ‘Praktijkboek Ondernemend Veranderen’, Tielt, Lannoo, 2004, 189 bladzijden.

Eind november sloot SCF – het moederbedrijf van kledingketen E5-mode – zijn eerste jaarhelft af met een negatief nettoresultaat van 275.000 euro. “Wij bevinden ons dan ook midden in een veranderingsproces,” licht Mimi Lamote, gedelegeerd bestuurder van de beursgenoteerde onderneming uit Sint-Niklaas toe. “Dat neemt tijd in beslag. Na de afbouw van de Litouwse productiepoot en de verkoop van Sportorama leggen we nu de laatste hand aan een nieuw, strategisch plan. In 2006 zullen de cijfers opnieuw beter zijn.”

Begin 2005 nam de voormalige topvrouw van C&A Belgium de fakkel over van de stichters, Etienne en Gerda Kaesteker. Zij kreeg de opdracht de toekomst van het familiebedrijf veilig te stellen door zich opnieuw op de kernactiviteit, de verkoop van kleding, te concentreren. In 2001 en 2002 was Lamote bij kledingketen C&A al in een turn-around geslaagd, met jaarlijkse groeicijfers van meer dan 10 %. Daarna slabakte de verkoop als gevolg van een algemene malaise in de sector. Maar haar naam als redder van C&A was gemaakt. Vandaag werkt ze hard aan de comeback van E5-mode. Lamote: “Eigenlijk zijn bedrijven verplicht zich voortdurend aan de markt en de klanten aan te passen. Anders overleven ze niet.”

Tip 1: Luisteren en nog eens luisteren

“Ondernemen is continu veranderen,” bevestigt Jo Sanders, managing partner van Ernst & Young Advisory, die onder Christian Van Thillo van de oude, liberale De Persgroep een modern en commercieel multimediabedrijf maakte. “Voor bedrijfsleiders zijn opportuniteiten dé zuurstof op de werkplek. Zij blijven onrustig zolang ze hun nieuwe ideeën niet aan de praktijk getoetst hebben. Dat is hun belangrijkste drijfveer. Elk businessconcept vertrekt van een strategie. Dat is de eerste stap. Zonder visie kan je geen omwenteling realiseren.”

Wie daar alles van weet is Bert De Graeve, de financiële directeur van Bekaert. In zijn vorige leven slaagde deze voormalige topman van Shanghai Bell erin de grootste verandering uit de geschiedenis van de nationale omroep te realiseren. De Graeve: “Toen ik indertijd mijn intrek nam bij de VRT, had ik slechts één indruk: deze organisatie is totaal de kluts kwijt, vleugellam geslagen. Niemand had een duidelijk idee van hoe het verder moest en waar men naartoe wou. Van enig vertrouwen onder de werknemers en tegenover het management was al helemaal geen sprake. Men wist bovendien nauwelijks wat de concurrentie in zijn schild voerde. Ik dacht dat mijn nieuwe werkplek een soort venster op de wereld zou zijn, maar al vlug bleek dat ik nog nooit zo achter prikkeldraad had gezeten. Bovendien stelden velen zich openlijk de vraag hoe iemand met mijn achtergrond plots naar de creatieve wereld zou kunnen overstappen. Ik kreeg al vlug allerlei bijnamen toebedeeld: ‘de boekhouder’, ‘de kabelsleper van Sjanghai’. De verwondering, bij sommigen zelfs de vijandigheid, was groot.”

Elk veranderingsproces komt op hetzelfde neer: het samenspel tussen de juiste visie, de juiste mensen en de juiste timing. Maar hoe begin je aan zo’n avontuur? Lamote: “Luisteren en nog eens luisteren. In het begin heb ik de hele toer in het bedrijf gedaan en ben ik met iedereen gaan praten. Je moet weten wat er binnen je onderneming leeft. Ik wip trouwens nog altijd geregeld een winkel binnen om voeling te houden met de werkvloer. Zij komen elke dag in contact met de klant. Bovendien dwingen gemotiveerde arbeidskrachten je vooruit te gaan. Doe je dat niet, dan stappen ze over naar de concurrentie. Daarom stel ik nu samen met het personeel een nieuw businessplan op. Als de mensen aan het project hebben meegewerkt, krijg je ze makkelijker over de streep.”

Tip 2: Steeds opnieuw uitleggen

Meestal moet de onderneming door een crisis om veranderingen mogelijk te maken. Sanders: “Pas na vele signalen, zoals verlies boeken, marktaandeel verliezen, de beste mensen zien vertrekken, producten die mislukken en de aandeelhouderswaarde die zakt, komt de bedrijfsleiding tot de conclusie dat een fundamentele koerswijziging noodzakelijk wordt.”

Zelfs wanneer iedereen overtuigd lijkt, is het nog een hele klus om de meerderheid van de medewerkers mee te krijgen. Sanders somt drie veel voorkomende defensieve reacties op:

het verleden wordt steeds meer geïdealiseerd vanuit een diepgewortelde loyaliteit tegenover de visie van de oprichter;

alle producten, diensten en activa (gebouwen, machines, investeringen) worden zo geïdealiseerd dat de werknemers niet bereid zijn er afstand van te doen;

de werknemers voelen dat hun individuele competenties beter aansluiten bij de oude oprichtersvisie dan bij de nieuwe.

Hoe moet de bedrijfsleiding deze fundamentele visie van de onderneming veranderen? Sanders: “Het antwoord ligt in het aangaan van een strategische discussie waarin rekening wordt gehouden met de waardigheid, loyaliteit en verdedigingsmechanismen van de mensen. Alleen een verandering van de tweede orde kan uitkomst brengen.”

Maar deze ommezwaai gebeurt niet één, twee, drie. Vaak neemt het management niet de tijd om zijn troepen mee te krijgen. Lamote: “Je moet geduld hebben en alles steeds opnieuw uitleggen. Humor is ook belangrijk. Samen eens goed lachen neemt alle stress weg. Bovendien kun je met een grap makkelijker de waarheid zeggen. Ook moet de bedrijfsleiding zichtbaar zijn. Als je de werknemers laat voelen hoe fier je op ze bent, zijn ze vlugger geneigd aan je nieuwe businessconcept mee te werken. Zo krijgen de mensen het gevoel dat ze aan de basis van hun succes liggen.”

In tegenstelling tot C&A doet E5-mode geen beroep op een consultant om dit veranderingsproces te begeleiden. Lamote: “Wij beschikken over minder middelen. Het leger is kleiner, maar de voldoening groter. E5-mode is een nationale speler, die bekend staat voor zijn degelijkheid en zijn Belgische kleding. Dat is een troef in een markt waar de detailhandel nog sterk staat.”

Tip 3: Alle managers op dezelfde lijn krijgen

Wel heeft de gedelegeerd bestuurder van E5-mode – de nummer dertien in de top van belangrijkste zakenvrouwen – eerst een volledig nieuw managementteam moeten aanstellen, want het oude directiecomité had de zaak verlaten of was op pensioen gegaan. Lamote: “Op korte termijn is dat een nadeel. De nieuwkomers Willem Van Aelten (ex-Mitiska), Bea De Beuckelaer (ex-C&A) en Peter Moortgat (ex-C&A) moeten zich nog inwerken. Maar het personeel, dat zich jarenlang gepasseerd voelde, staat ook te popelen om zich waar te maken. Aangezien iedereen sneller op dezelfde golflengte zit, plukken we daar op lange termijn de vruchten van.”

Ook kunnen dwarsliggers, die bij de oude stijl blijven zweren, roet in het eten gooien met hun mentaliteit van ‘vroeger was alles beter’. Sanders noemt dit fenomeen de aangeleerde hulpeloosheid: “Ze verwijst naar de jarenlang opgebouwde organisatiepatronen, die vroeger misschien wel nuttig waren, maar vandaag helemaal geen zoden meer aan de dijk zetten. Veel familiebedrijven leiden aan deze ziekte. De basislogica van de stichter domineert alle beslissingen. Deze oprichtersvisie wordt gekenmerkt door axioma’s die de procedures en spelregels in het bedrijf bepalen. Bewust, maar heel dikwijls onbewust, structureert ze de handelswijze van de werknemers.”

Maar dikwijls wordt na verloop van tijd de sterkte van de onderneming juist haar zwakte. De oprichtersvisie komt haaks op de realiteit van de omgeving te staan. En omdat ze zo sterk meespeelt bij de integratie van elk onderdeeltje van de onderneming, wordt verandering zeer moeilijk. Sanders: “Men zoekt nog wel verandering, maar die verandering staat haaks op de externe elementen (de markt, de klanten). De gevaarlijkste situatie ontstaat wanneer de achterhaalde oprichtersvisie zo dominant is dat ze de signalen uit de markt verstoren en de oren van het management met ruis vullen. De oprichtersvisie wordt een misleidende filter tussen de externe en de interne realiteit. Alle pogingen om fundamenteel te veranderen, zijn in deze omstandigheden gedoemd om te mislukken. Alle zogenaamde veranderingen zijn ‘oude wijn in nieuwe zakken’.”

Lamote kan ervan meespreken. Ze zit midden in de switch bij E5-mode. Net als bij de herstructurering van C&A botst ze nu op medewerkers die wel nagels met koppen slaan, maar hun oplossingen nog te veel uit het verleden halen: “De confectiesector bijvoorbeeld is in enkele decennia volledig veranderd. Het bestedingspatroon is veel functioneler geworden. Maar de prijzen zijn de afgelopen twintig jaren amper of niet gestegen. Ook vakbonden houden zich krampachtig vast aan oude gewoonten. Zij steken vaak hun kop in het zand. Kijk maar naar hun reactie op het Generatiepact. Uiteindelijk blijft één tiende van het personeel negatief tegenover de verandering. Daar moet je binnen het bedrijf een nieuwe job voor zoeken.”

Tip 4: Kies voor de Lange Mars

Volgens Sanders kan je uit deze impasse raken door voor de Lange Mars te kiezen. Dat is een continu veranderingsproces zonder dwingende principes, maar een permanente vorm van leren door ervaring. Sanders: “De top en de externe experts zijn niet alwetend. Daarom zijn de kennis en het inzicht van alle personeelsleden onmisbaar. Iedereen is willens en wetens bij de Lange Mars betrokken, praat erover en laat de veranderingen ook niet zomaar over zich heen gaan. Hierbij fungeert de leider als een facilitator, die in onderling overleg en op constructieve wijze zijn medewerkers weet te inspireren en te motiveren.”

De overgang neemt tijd in beslag. Bij E5-mode zitten ze nu op het dieptepunt. Maar iedereen moet door het dal. Lamote: “Na de eerste schok reageren de mensen boos en obstructief. Daarna volgt een apathische toestand. Het leger zit op de grond. Als bedrijfsleider moet je respect hebben voor deze rouwfase en blijven geloven in de wederopstanding. De brug om over deze emotionele rivier te raken, is communicatie. In deze periode moet je voortdurend uitleggen waar je naartoe wil. Dat kost veel tijd en energie. Dan voel ik mij soms een prediker in de woestijn. Maar als de mensen het einde van de tunnel zien, zijn ze tot veel in staat. En dan vertrekt plots de trein. Geleidelijk aan verbeteren de resultaten. Bij E5-mode zitten we nog volop in deze overgang. Maar eind volgend jaar verwacht ik opnieuw een groei. Nadeel is wel dat SCF een beursgenoteerde onderneming is. De aandeelhouders verwachten een rendement op korte termijn.”

Eric Pompen

“Uiteindelijk blijft één tiende van het personeel negatief tegenover de verandering. Daar moet je binnen het bedrijf een nieuwe job voor zoeken.”