‘VAN NAAM VERANDEREN IS HET LAATSTE WAT EEN MERK MOET DOEN’

Er wordt dezer dagen nogal wat aan rebranding gedaan. Al te vaak, vinden sommigen, omdat reclamebureaus geld willen verdienen en marketeers zich willen profileren. Maar er zijn wel degelijk goede redenen om tot een rebranding over te gaan.

“Rebranding komt in golven, en dat is nooit anders geweest”, relativeert Fons Van Dyck, hoofd van het merkadviesbureau Think BBDO. “Ik heb niet de indruk dat dat nu meer het geval is dan in het verleden.” Soms moet een merk zich gedwongen opnieuw uitvinden. Na een fusie of een overname bijvoorbeeld, zoals aan het einde van de jaren 90 in de bankenwereld. Soms is een rebranding een noodoplossing om een merk te beschermen na een negatieve gebeurtenis, zoals Dexia dat Belfius werd. Ook interne redenen kunnen aan de basis liggen van een rebranding: een nieuw management, nieuwe markten of een nieuw doelpubliek. Een rebranding kan ook zijn ingegeven door financiële motieven.

Maar hoe valabel het argument ook is, voorzichtigheid is volgens Van Dyck altijd geboden, want consumenten blijken sterk gehecht aan merken, namen en logo’s. Dat bleek onlangs nog toen Colruyt zijn Cara Pils onder de naam Everyday wilde verkopen. “Je moet je altijd afvragen of er geen andere manieren zijn om de doelstellingen van een merk te bereiken. Of een nieuwe campagne, nieuwe producten of nieuwe distributiekanalen bijvoorbeeld geen soelaas kunnen bieden. Van merknaam veranderen is het laatste wat je moet doen, want het vraagt een immense investering en het risico is groot. Je moet altijd de kosten tegen de mogelijke baten afwegen.”

Zelfs wanneer een merk beschadigd raakt, is het volgens Van Dyck niet verstandig om snelsnel de naam te veranderen. “Je mag zoiets nooit impulsief of onder druk van een crisis doen. Het zou dom zijn mocht Volkswagen nu ineens zijn merknaam overboord gooien.”

Liever geen radicale breuk

Een sterk merk heeft wel wat krediet bij de consument. “Als een bedrijf tijdens een crisis het hoofd koel houdt en transparant communiceert, dan kan zijn merk er binnen afzienbare tijd weer staan”, zegt Van Dyck. Een bekend voorbeeld is Coca-Cola. In 1999, tijdens de dioxinecrisis in ons land, kwam het merk onder druk te staan als gevolg van, zo bleek achteraf, een geval van massahysterie. De verkoop van Coca-Cola werd toen zelfs verboden. “Dat was een groot schandaal, dat te boek staat als The Belgian Case, ook ver buiten onze landsgrenzen. Maar zelfs in zo’n extreem geval zou het te gek zijn geweest de naam Coca-Cola ter discussie te stellen.”

Blijkt dat er, na rijp beraad, goede redenen zijn om tot een rebranding over te gaan, dan zorg je volgens Van Dyck het beste voor een zekere continuïteit. “Een al te radicale breuk is meestal geen goed idee. De relatie klant-merk is een vertrouwensrelatie waar je omzichtig mee moet omspringen. Bestaande klanten moeten zich in het merk blijven herkennen, en tegelijk moet je nieuwe klanten weten aan te spreken.” Een rebranding moet ook meer zijn dan een cosmetische ingreep. “Vertel ook een inhoudelijk verhaal. Een goed voorbeeld is dat van Union Minière dat Umicore werd, en tegelijk de vervuilende activiteiten achter zich liet.” Ook de rebranding van Spa, dat zijn merkenstructuur veranderde, was meer dan een communicatieverhaal. “Spa besliste de producten die niet volledig natuurlijk waren of te veel calorieën bevatten, af te voeren, omdat ze niet pasten in de nieuwe positionering.”

“Als je een rebranding overweegt, peil dan altijd vooraf naar de reacties van de consument”, geeft Van Dyck mee. “De gemiddelde consument is conservatief. Dat mag je niet tegenhouden te veranderen, maar probeer vooraf in te schatten hoe groot de weerstand is, en anticipeer erop, door specifieke communicatie.” Colruyt had zich veel miserie kunnen besparen, had het dat gedaan in het geval van Cara Pils. “De consument zal ook meer openstaan voor vernieuwing als je hem duidelijk maakt dat hij er beter van wordt, door bijvoorbeeld betere producten, een betere service of een betere prijs.”

Orange

Zoals wel vaker, gaat het ook bij een rebranding om 10 procent inspiratie en 90 procent transpiratie. “Een nieuwe naam, een nieuw logo en een nieuwe baseline vastleggen en een strategie uitstippelen, dat is belangrijk, maar dan begint het pas”, vindt Van Dyck. Dan moet je het nieuwe merk in de markt zetten. Het hele traject, van de studie naar de wenselijkheid en de haalbaarheid van de rebranding, tot het moment waarop op alle touchpoints alles is aangepast, dat kan bij een bedrijf van een bepaalde schaalgrootte toch een tot twee jaar in beslag nemen.

Rest de vraag of je alles ineens verandert, of liever geleidelijk? “Alles hangt af van de situatie. Interlabor Randstad gebruikte bewust drie jaar lang de twee namen samen. Interlabor was de marktleider en Randstad de kleinere speler. Té bruusk overstappen, hield het risico in dat klanten hun vertrouwde merk niet meer zouden terugvinden.” Orange werd dan weer Base in amper tien dagen. “Met zijn challenger-imago moest Base voor een breuk zorgen. Bovendien bestond destijds de kans dat concurrent Mobistar zou vervellen tot Orange. Wat trouwens nog altijd niet is gebeurd.”

De Proximus-case

De rebranding die nog vers in ons geheugen ligt, is die van Belgacom naar Proximus. Ariane Marchant, director Marketing & Communication bij Proximus, deed het verhaal onlangs uitgebreid uit de doeken op een Stima-seminar over rebranding. “Jarenlang werkte ons bedrijf met twee merknamen”, vertelt Marchant. “We verkochten vaste telefonie, internet en digitale televisie onder de naam Belgacom, en mobiele communicatie onder de naam Proximus. Met de opkomst van het mobiel internet werd die tweedeling stilaan ingewikkeld, overbodig en irrelevant. Op het moment dat de smartphone-penetratie 50 procent bedroeg, beseften we dat het tijd was om de tweedeling ter discussie te stellen en onze missie te herdefiniëren.”

‘Communicatie tussen mensen en hen in contact brengen met hun passiepunten’, zo werd de missie uiteindelijk vastgelegd. En er werd beslist dat die missie voortaan vanuit één merk zou worden waargemaakt. Medewerkers en klanten in het zuiden van het land dachten in de eerste plaats aan Belgacom, wat ook de bedrijfsnaam was. Klanten uit het noordelijke landsgedeelte gaven de voorkeur aan Proximus. Om een objectief standpunt hierover te vormen, werd het externe agentschap Saffron Brand Consultants erbij gehaald. “Zij deden studies, keken naar het buitenland en organiseerden workshops met klanten. Hun onderzoek bevestigde Proximus als de juiste keuze. Omdat de naam zegt wat we doen en bovendien internationaal bruikbaar is.”

Bijzonder aan de Proximus-rebranding is dat de merknaam al negen maanden voor de lancering werd aangekondigd. “De interne aankondiging gebeurde in maart 2014 en de reacties waren gemengd, van enthousiasme tot ontkenning”, geeft Marchant toe. “Maar we hadden negen maanden om iedereen mee te krijgen. Een duizendtal betrokken medewerkers tekende een geheimhoudingsovereenkomst voor het logo en de merkidentiteit. En er is niets uitgelekt. Ongelooflijk toch in een bedrijf van 15.000 man?”

De externe aankondiging gebeurde in september 2014. Een bijzonder grootschalige operatie volgde. Onder meer 300 shops, 10.000 documenten, 4 tv-kanalen, 800 webpagina’s, 10 apps, 3500 wagens en 10.000 kledingstukken moesten worden aangepast. “Maar ook zaken als de wachtmuziek en de shirts van de door ons gesponsorde voetbalploeg Anderlecht. Het leek of de reeks aanpassingen eindeloos was”, zegt Marchant.

Voordelen

De rebranding moest meer zijn dan een façade. Proximus koppelde er nieuwe voordelen aan voor zijn klanten, zoals Netflix rechtstreeks op het televisietoestel, een nieuwe sportzender en een app, waarmee de klant al zijn producten kan opvolgen en beheren. Het communicatiebureau BBDO werd ingeschakeld om zo snel mogelijk aan alle Belgen te laten weten dat Proximus niet meer enkel voor mobiele telefonie, maar ook voor vaste telefonie, digitale televisie en internet staat. Daarvoor werd een ruime mediamix samengesteld, waarin zowat alles aan bod kwam, tot en met guerillamarketing, onder de vorm van 120 zitbanken in de kleuren van het nieuwe merk, die werden geïnstalleerd in de grootste Belgische steden. “Ze staan symbool voor de nieuwe baseline ‘Proximus. Altijd dicht-bij'”, weet Marchant.

De resultaten liegen er niet om. “Sinds de rebranding zien we de voorkeur voor ons merk toenemen”, zegt Marchant. “Na twee maanden bleek al dat 70 procent het nieuwe logo correct toeschreef aan Proximus. We hoopten ook dat het nieuwe merk binnen de twee jaar opnieuw voor groei zou zorgen, maar al na één jaar tekenen we opnieuw een aanzienlijke groei op en dat zie je aan onze beursprestaties.”

KARIN EECKHOUT

“Het zou dom zijn mocht Volkswagen nu ineens zijn merknaam overboord gooien”