Van Colruyt naar Renmans, met dank aan Aldi

334 slagerijen en 3200 werknemers. Henri Renmans, ooit bij Colruyt, boerde goed de jongste 25 jaar, in de schaduw van de Aldi. Verkopen? Neen. Naar de beurs? Neen.

Zijn vader was een Leuvense slager en hij liep in hetzelfde spoor. Hij staat in België bekend als Henri Renmans; in Frankrijk onder de naam Henri Boucher. Maar de buitenwereld kon nog geen gezicht plakken op de man. Tenzij in Dworp en Londerzeel natuurlijk, waar de Groep Renmans respectievelijk zijn commercieel en logistiek hoofdkwartier houdt.

Henri Renmans gaat er prat op een ondernemer te zijn zonder secretaresse. De 69-jarige bouwde het jongste kwarteeuw de grootste slagersketen van België en Noord-Frankrijk, uit. Er was de poging om in Nederland voet aan de grond te krijgen, maar Renmans sloot er zijn vijf slagerijen een na een: “Het was te moeilijk werken met de Nederlanders.”

De keten van winkels groeide mee op de golven van de Duitse groep Aldi. Telkens Aldi een nieuwe winkel in de markt zette, zocht Henri Renmans in de schaduw een eigen plekje voor alweer een nieuwe slagerij. De teller staat op 334 slagerswinkels – 263 in België, 8 in Luxemburg, 63 in Noord-Frankrijk. En dit jaar moeten er een tiental bijkomen. “Ondernemen houdt een mens jong,” lacht Henri Renmans en zoon Nico knikt goedkeurend.

Het computergestuurde zenuwcentrum van de Renmansgroep bevindt zich in Londerzeel en Bergen. Vanuit de Vlaams-Brabantse gemeente vertrekken er elke ochtend veertien eigen vrachtwagens om per dag zo’n 70 slagerijen te bedienen van vers bereide charcuterie. Op jaarbasis vertrekt er meer dan 10.000 ton bereide producten van op de tientallen Londerzeelse laadkades. Daar bovenop komt het vers vlees dat vanuit geselecteerde slachthuizen rechtstreeks naar hetzelfde netwerk van slagerijen vertrekt.

“Ik heb mijn job geleerd bij Colruyt, waar ik eind de jaren zeventig opgeklommen was tot op het hoogste directieniveau,” zegt Henri Renmans. “In 1978 deed ik, samen met mijn vrouw Nicole Albert, de stap naar zelfstandigheid en namen we vijf slagerijen over. En toen er in 1980 een bod kwam van Aldi om in de schaduw van hun winkels met een eigen slagerij te beginnen, hebben we niet lang geaarzeld.”

Het tweede filiaal volgde in 1983. Drie jaar later waren dat er honderd. Henri Renmans blijft nuchter bij dat succes: “We stellen alleen vast dat de Duitse groep al 25 jaar beroep blijft doen op onze expertise. Wij huren een pand bij hen en dat is het dan. De rest is een kwestie van topkwaliteit leveren. Dat is het enige wat ons echt bindt.”

De opening van een nieuwe slagerij – 120 m2 – gaat gepaard met een investering van ongeveer 250.000 euro. Renmans spreidt de afschrijvingslast over tien jaar. Elke winkel moet rendabel zijn. Sommige zijn dat vanaf het eerste jaar. En soms moet er, na jaren, uitzonderlijk al een dicht. “Onze grootste omzetten per winkel halen we in Wallonië. Walen zijn duidelijk grotere vleesverbruikers dan Vlamingen,” zegt Henri Renmans.

Elke nieuwe opening gaat gepaard met de aanwerving van een vijftal geschoolde mensen – een moeilijke klus. “We hebben in Vlaanderen nochtans fantastische slagersscholen. Maar alle scholen hebben te kampen met onvoldoende instroom. Tien jaar terug namen we het initiatief voor een campagne om het beroep van slager aantrekkelijker voor te stellen. We deden dat samen met verschillende andere grootdistributeurs. Het initiatief is helaas een stille dood gestorven,” zegt Renmans.

Beginnende slagers bij Renmans krijgen gemiddeld twee jaar om, op de werkvloer, de stiel volledig onder de knie te krijgen. “Alle aspecten van het beroep worden bij ons nog aangeleerd. Elke dag wordt het volledige winkelaanbod ververst met respect voor de stiel. Tijdens de dioxinecrisis in 1999 sloten we zeven dagen de deuren. Dat vergeet je nooit meer. Ook in een traditionele sector slaat kwaliteit alles. Van de bron van het vlees tot bij de klant, niets laten we aan het toeval over. Alles staat in het teken van versheid en we garanderen honderd procent traceerbaarheid. Het is de enige weg in een sector die al bergen kritiek over zich kreeg. Onze slagers zijn er nog van het originele soort. We leiden ze zelf op tot stielmannen die hun beroep kunnen uitoefenen zoals het moet.”

Maar de slagers die hij opleidt, zijn op papier de concurrenten van morgen of de toekomstige keurslagers van op de hoek. De zaakvoerder is er gerust op, want er is weinig uitstroom van personeel. “Velen schrikken terug voor de aanzienlijke investering om er zelf aan te beginnen,” zegt zoon Nico Renmans. “Wie zelfstandig begint, moet bijna dag en nacht werken. Velen schrikken ook daar voor terug.”

Nico Renmans en zijn broer Rik, de oudste zoon, nemen elke dag een beetje meer verantwoordelijkheden van hun vader over. De eerste staat vooral in voor de logistieke opvolging en de distributie. De tweede helpt de nieuwe winkelruimtes in de markt zetten. Corporate governance is nog niet aan de orde in de groep. “Met vijf rond de directietafel – wij met drie en de Waalse familie Bovy, met twee – voelen we ons nog altijd mans genoeg,” laat vader Renmans weten.

Met een geconsolideerde omzet van 320 miljoen euro en aardige cashflows heeft de Renmansgroep voldoende beurstaille of dito potentieel. “Dat is een beslissing voor de komende generatie,” zegt de vader. Zoon Nico laat prompt weten dat daar zelfs nog geen seconde over is nagedacht. En wat met een kolossaal overnamebod? Henri Renmans: “Ook dat is een zaak van de zonen. Maar ik weet zeker dat mijn vrouw het bijzonder moeilijk zou hebben met een uitverkoop. Ze hecht mogelijk nog meer dan ik belang aan de emotionele band van een echt familiebedrijf.” Zoon Nico ziet een verkoop evenmin zitten: “Een verkoop? We zijn nog jong en wat moeten we zonder ons eigen bedrijf?”

Karel Cambien