Uit sterk hout gesneden

Met een stoer marketingconcept en stevige Indonesische geldschieters bouwde Kris Bossaerts in amper vier jaar tijd het grootste geïntegreerde teakmeubelbedrijf van Europa.

In zijn, uiteraard, geheel in teakhouten meubelen ingericht kantoor zijn de glittermagazines een halve meter hoog gestapeld: “De bladen waarin we alleen de voorbije twee maanden adverteerden,” wijst Kris Bossaerts. De Antwerpenaar is gedelegeerd bestuurder van United Teak Producers International (UTP) en president-directeur van PT Asiamas, een Indonesisch conglomeraat van acht teakverwerkende fabrieken met 4800 werknemers rond Semarang op Midden-Java. Asiamas exporteerde dit seizoen zo’n 1100 veertigvoetcontainers met teakmeubelen rechtstreeks – voor het grootste deel naar UTP-België met zijn 22.000 vierkante meter opslagruimte in Wilrijk – naar UTP-Nederland, UTP-France, UTP-Deutschland en UTP-UK; op hun beurt bestrijken de vijf “zelfstandige” UTP-zusters 350 gespecialiseerde verdelers in negentien landen.

Reclame in interieur- en tuinbladen van het type Art & Décoration, Brava Casa, Residence, Coté Sud en in een waaier general interest-bladen uit heel Europa is de smeerolie waarop de tandem UTP/Asiamas draait. “We hebben alle schakels in eigen hand. Van de aankoop van de boomstammen over de fabricatie en de marketing van het productengamma tot de levering aan de eindverbruiker. We zijn daarmee op wereldvlak de enige die bijvoorbeeld op tien dagen 150 containers kan afleveren bij een klant. Zonder voorfinanciering door de klant,” specificeert Bossaerts. “In dit industriële segment is er geen concurrentie.” Competitie speelt volgens Bossaerts enkel in de diverse andere marktsegmenten van zijn aanbod: de stoelen, de bankstellen, ligzetels, tafels en allerlei accessoires in teakhout. Een marketingbudget van 120 miljoen per seizoen lokt de consument naar het huismerk Royal Arrow.

“De kracht van de reclame. Het loopt als een trein.” Hij doelt op de knipselbonnen die binnenstromen voor de UTP-catalogi in acht verschillende talen en op de respons op UTP’s eigen website. “De uiterste zorg waarmee we rond elk van onze 280 modellen een sfeerbeeld oproepen, loont,” mijmert Bossaerts alsof hij een tip van de sluier oplicht van zijn succesformule. Naast het merk Genius Teak, dat zich richt naar gespecialiseerde tuincentra loopt de distributie ook via een franchisingformule van Royal Arrow (dertig winkels in negen landen, samen 550 miljoen frank omzet) en 22 winkels in eigen beheer op toplocaties in Brussel, Parijs, Genève en andere belangrijke Europese steden (globaal 421 miljoen frank omzet). Naast een twaalftal private labels (onder meer voor de Spaanse grootwarenhuisketen El Corte Inglès, de Duitse giganten Quelle en Schultz-Innovation, het Franse Leroy Merlin of de tuincentra uit de Nederlandse Blokker-groep…), lanceerde UTP de collectie Golf Teak met 80 modellen, speciaal voor professionele tuinarchitecten, landschapsinrichters en grootschalige decoratieprojecten (300 miljoen frank omzet in Europa).

Maar er zit meer achter de snelle ontwikkeling van UTP: een naar eigen zeggen stevige financiële structuur. “99% van de aandelen van Asiamas en in zijn vijf UTP-groothandelspartners in Europa worden gecontroleerd door de Luxemburgse holding Terracota Investment & Finance.” Daarachter staan Indonesische zakenpartners. “Hout en import voorfinancieren doen klanten niet. We kunnen dat zelf aan, voor zo’n honderd containers productie per maand.”

Zijn concept?

Gestoeld op een eenvoudige filosofie, vindt hij zelf. Toen hij begin de jaren negentig in Indonesië aanbelandde, besefte Kris Bossaerts dat het hem “een mensenleven zou vergen om die denkpatronen te doorgronden.” Na een carrière als internationaal verkoper bij Nixdorf Computers was Bossaerts begonnen met een import van namaakantiek uit Indonesië, tussendoor aangevuld met modellen voor teakmeubilair. Kleinschalig.

“Wat ik beter kon doen, was het Indonesisch potentieel aan vakmanschap omzetten naar de Europse markt. Met andere woorden, de marktvraag moet uit Europa komen. Wij kennen de kwaliteitseisen, de smaak in elk van de Europese deelmarkten; we weten hoe de consument aan te spreken en via welke kanalen. Het komt er gewoon op aan wat het ook weze te vertalen naar het Aziatische land waar je het wil produceren. Maar met respect voor het land, de mensen, de cultuur,” benadrukt hij. “Dat laatste vergeet men te gemakkelijk.” Business met een ethisch gelaat. Maar het blijft wel business, daar komt een gewiekste Bossaerts rond voor uit.

“Wij zijn Nike niet”

“Sommigen lijken niet te weten dat de koloniale tijd achter ons ligt.” Er volgt een uitval naar de Amerikaanse sportschoenenfabrikant Nike en een uitweiding over de rampzalige sociale situatie waarin Indonesië wegzakt sinds de financiële crisis: “Het is gemakkelijk voor Nike om de verantwoordelijkheid voor wantoestanden af te schuiven op Koreaanse onderaannemers”; en verder: “De helft van de Indonesische bevolking leeft sinds de crisis van minder dan 2500 calorieën per dag.”

Bossaerts belt met een boekhouder in Indonesië en even later rollen de cijfers in Wilrijk van de fax: een maandbudget van 12.000 VS-dollar voor rijst, suiker, melk en geneesmiddelen. “Dat is 430.000 frank op een groepsomzet van 1,1 miljard Belgische frank en een marketingbudget van 120 miljoen per jaar; dat mag er wel vanaf. We hebben ook de lonen in februari met 20% verhoogd.” UTP/Asiamas wil zijn sociale verantwoordelijkheid niet ontlopen. “Omdat ik niet in een situatie wil verzeilen als Nike. Immers, dat tijdens de onlusten van mei de naaimachines bij Nike door de Koreaanse fabrieken vlogen, was voorspelbaar.” Asiamas heeft een eigen arts in dienst, pompt drinkwater op voor de omliggende desa, bezorgt aan een 300-tal kansarme jongeren van minstens achttien uit die dorpen een opleiding en leercontracten (tegen het officiële minimumloon). “Dat is onze protectie tegen het toenemende vandalisme ten gevolge van de crisis. Jawel, paternalisme uit eigen belang. Maar zo bevorder je de integratie in een cultuur die traditioneel paternalistisch georganiseerd is.”

Eigen invoer van grondstoffen

Kris Bossaerts ging in augustus 1994 in zee met een aantal Indonesische investeerders. De contacten kwamen tot stand, nadat hij op de Indonesische televisie een quality improvement program toelichtte dat hij had opgesteld op vraag van BKPM, het overheidsorgaan voor de promotie van investeringen en voor de capaciteitsopbouw van de Indonesische industrie. Daaruit vloeide een aantal nuttige zakenrelaties voort, want Bossaerts had inmiddels het potentieel voor een grootschalige export van teakmeubelen opgemerkt. “Aanvankelijk dachten we aan één distributiecentrum voor Europa, maar de volumes werden zo groot dat we de UTP-structuur vermenigvuldigen per land. Elk van deze vennootschappen opereert zelfstandig, maar ze zijn eigendom van dezelfde groep investeerders.” Geconsolideerde cijfers zijn niet beschikbaar. Voor 1999 wordt gemikt op een globale omzet van 1,4 tot 1,7 miljard frank. UTP-België, goed voor bijna één derde van die totale omzet, heeft een maatschappelijk kapitaal van 380 miljoen, Asiamas van ongeveer 400 miljoen.

Omdat Kris Bossaerts, de president-directeur van Asiamas, slechts een tiental weken per jaar in Indonesië vertoeft, is het beleid in handen van de Amerikaan Clyde Wickiser en van de Australische general manager John Yates. “Het management bestaat uit 28 mensen, onder wie een aantal Indonesische MBA‘ers. Naast een behoorlijk loon, hebben zij een bonussysteem.”

Asiamas behelst 200.000 vierkante meter industriegrond (verdeeld over acht fabrieken), waarvan de helft onderdak biedt aan volgende bedrijfsafdelingen:

drie zagerijen (met een capaciteit van 55.000 kubieke meter);

de afdeling tuinmeubelen produceert 280 modellen teakmeubelen (jaarcapaciteit van 1100 veertigvoetcontainers);

een kopergieterij (met een smeltcapaciteit van 1200 kilogram per dag);

een galvanisatie- en ijzerfabriek voor de productie van teakmeubilair met ijzeren onderdelen (jaarcapaciteit van 130 containers);

een afdeling voor rieten loom-meubelen (110 containers);

een afdeling kopie-antiek van Javaanse meubelen (280 containers).

Bossaerts schat dat UTP dit jaar 60 tot 80 miljoen frank extra liquiditeiten moet ophoesten omdat de financiële crisis de economische activiteit van plaatselijke toeleveringsbedrijven heeft drooggelegd: “De personeelskosten zijn lager, maar je investeringen gaan omhoog om self supporting te blijven. Want alle bedrijfjes die draaiden op LC’s voor de import van grondstoffen zijn stilgevallen. We moeten nu zelf containers karton uit Duitsland aanvoeren of bij Akzo Nobel 10 ton lijm aankopen. Gelukkig zijn we in staat om dat zelf te financieren.” Als exportbedrijf met hoofdzakelijk lokale kosten voelt UTP weinig hinder van de crisis. “Tenzij de weeromstuit toch nog komt.” Bossaerts vreest dat ook de consumptie en dus het economisch herstel in het Westen over enkele maanden zal worden afgeremd. “Oost-Azië was een luchtkasteel? Ja, maar er was in die hoogconjunctuur ook een gigantische industriële output. En die is met 80% in elkaar gezakt. In Indonesië is de ravage goed meetbaar aan het aantal containers dat geëxporteerd wordt: nog amper 20%. Men ging ervan uit dat landen als Korea zich uit de crisis zouden exporteren. Tv’s, computers, fototoestellen, auto’s, dat zou in het Westen allemaal goedkoper worden. Dat gebeurt echter veel minder dan verhoopt. Wie zal dan die 80% aan weggemaaide consumptieproducten, waaraan we gewend geraakt waren, op de wereldmarkt brengen of dat tekort opvangen? Zullen die spullen, de televisies en zo meer, duurder worden? De westerse consument zal dat straks wellicht voelen in zijn portemonnee.”

ERIK BRUYLAND