Snel, sneller, snelst

Wilt u weten hoe u uw klanten steeds sneller kunt bedienen? Dit zijn de recepten uit de keukens van grote en kleine fastfoodketens.

De klant almaar sneller – én beter – bedienen, dat is de ambitie van de fastfoodketens. De indeling van de beschikbare ruimte, het personeelsbeleid, de taakverdeling, het voorraadbeheer en het beheer van de goederenstromen: alles dient uiteindelijk dit ultieme doel.

Zo ook bij het Brusselse wokrestaurant Woké. Het bedrijf maakt zich niet alleen sterk dat het kwaliteitsvolle maaltijden serveert tegen haalbare prijzen, het zegt er in de menukaart ook duidelijk bij hoe lang de bereiding van een gerecht ongeveer duurt. Een ongewoon principe, dat meteen duidelijk maakt waar de klemtoon ligt.

Tussen 12.15 uur en 12.45 uur verwerkt de Woké-vestiging aan de Gulden Vlies-laan in Brussel liefst 31 bestellingen. Dat komt neer op gemiddeld acht minuten per bestelling. Als het erg druk is, kunnen de vier personeelsleden in de keuken in een uur tot 130 wokschotels bereiden. En het bedrijf wil nog verder gaan. Het maakt zich sterk dat het in de toekomst de klanten hun geld teruggeeft als ze langer dan acht minuten hebben moeten wachten.

Ook andere fastfoodketens doen hun naam eer aan. Volgens Rudy Hulsman, general manager van Quick, worden in een grote Quick-vestiging op piekmomenten ruim 250 bestellingen per uur opgenomen. In een middelgrote McDonald’s “kunnen we enkele honderden bestellingen halen”, klinkt het bij Kristel Muls, Communications & P.A. manager bij McDonald’s Belgium.

Meten is weten

Dat zijn niet zomaar cijfertjes. Alles wordt minutieus gemeten. Zo timen ze bij Woké al twee jaar systematisch hoe lang het duurt om elke bestelling bij de klant te krijgen. En – een minirevolutie – sinds twee maanden kunnen de werknemers die gegevens inkijken. Dankzij die maatregel kon Woké gemiddeld al twee minuten winnen per gerecht, vernemen we van een enthousiaste Stephan de Brabandère, vennoot en zaakvoerder bij Woké. Gegevensinformatisering speelt in dit jonge bedrijf een cruciale rol.

“Meten is weten en dus absoluut onontbeerlijk”, bevestigt Philippe Chevalier, professor aan de Louvain School of Management. “Het is van cruciaal belang dat een bedrijf precies weet hoe het gesteld is met de productiviteit, op elke plaats en bij elke handeling. Via metingen kan de onderneming achterhalen hoeveel een bepaald product of keuze kost en hoe rendabel dat is.”

En dus vormen metingen het uitgangspunt voor de beslissingen die het bedrijf later zal nemen om efficiënter om te gaan met personeel, voorraden en goederenstromen. Ze vormen bijgevolg ook de basis van eventuele tijdwinst in elke fase van de productie.

Quick past die theorie rigoureus toe. “Snelheid is een belangrijk onderdeel van het aanbod. Wanneer we een beslissing nemen, meten we telkens welke impact die heeft op de snelheid. Elke handeling wordt getimed, omdat we er zeker van willen zijn dat de onderliggende beslissing rendeert.”

“Uiteraard gieten we alles in cijfers”, klinkt het ook bij McDonald’s. “Dat doen we met het oog op het beheer van de voorraden en de orderstromen. Niet om het personeel te controleren of onder druk te zetten.”

Het timen van alle handelingen laat de fastfoodketens ook toe hun procedures te standaardiseren en zo snelheid te winnen. “Uniforme methodes vormen de basis van restaurantketens. Net zoals uniforme producten en een uniform aanbod trouwens. Men werkt volgens een bepaald systeem”, klinkt het bij Quick. Alles wordt dus getest, getimed en daarna toegepast in de verschillende restaurants van de keten. “Met hier en daar een wijziging naargelang van de vestiging”, nuanceert Rudy Hulsman.

Ook bij Woké, dat nog maar twee restaurants uitbaat, zijn de procedures in beide vestigingen zogoed als identiek.

Snelheid is niet alles

Maar snelheid is niet alleenzaligmakend. “Om de winstgevendheid van een restaurant te optimaliseren, moet het systeem flexibel zijn en zich aanpassen aan de vraag. En die schommelt nu eenmaal naargelang van het moment van de dag”, verklaart professor Chevalier.

De productiestroom moet dan ook niet per se continu zijn, anders dreigen er overschotten. Dus, ook al kan je op die manier tijd winnen tijdens het spitsuur, de voorraden – en dus de productiestroom – moeten wel afgestemd zijn op de vraag en op de levensduur van de producten. Volgens Kristel Muls is dat een precair evenwicht. “Wij berekenen de voorraden en de productie zodanig dat we zo weinig mogelijk moeten weggooien.”

Op piekuren wordt daarom de logistieke keten aangepast aan de sterke vraag en in stukjes opgedeeld. Elke werknemer krijgt dan een precieze taak toegewezen om elke handeling zo snel mogelijk te laten verlopen. “De taken zijn heel strikt vastgelegd en worden, afhankelijk van het moment van de dag, opnieuw omschreven”, legt Kristel Muls uit. “Lopendebandwerk heeft het voordeel dat je niet alle werknemers alle taken moet aanleren”, argumenteert professor Chevalier.

De taken verdelen is een noodzaak die overigens ook ruimtelijke consequenties heeft. “Wie zich van de ene naar de andere plaats moet bewegen om alle taken uit te voeren, verliest sowieso tijd”, beklemtoont Philippe Chevalier. Bij McDonald’s wordt de fysieke ruimte dan ook opgesplitst op basis van het aspect tijd: de keukens zijn verdeeld in twee zones, afhankelijk van de producten die men er klaarmaakt. Quick bestelt geregeld studies over de ergonomie in zijn restaurants.

Typisch voor Woké is dan weer dat de klanten de koks aan het werk kunnen zien. Dat heeft een dubbel voordeel: de klanten worden minder snel ongeduldig, de werknemers kunnen niet anders dan naarstig voortdoen.

Technologie ten dienste van de mens

In hun streven om almaar efficiënter en sneller te werken, schakelen de fastfoodketens ook almaar meer technologie in. Bij Quick en McDonald’s kan de klant nog altijd op de traditionele manier bestellen aan de kassa, maar beide ketens steken niet onder stoelen of banken dat dat tijdverlies is.

Woké heeft de oplossing gevonden: de klanten geven hun bestelling door aan een elektronische bestelzuil. Via aanraakschermen bij de ingang van het restaurant stellen ze hun menu samen. Dergelijke gadgets zijn niet alleen hip en goed voor de verkoop, ze leveren ook veel tijdwinst op. “Sinds we de bestelzuil hebben ingevoerd, wordt de bestelling sneller doorgegeven en moeten de klanten minder lang wachten”, stelt Stephan de Brabandère.

Ook Quick en McDonald’s testen dergelijke bestelzuilen uit, al heten ze daar ‘bestelkiosken’. De bestelling wordt rechtstreeks naar de keuken verzonden en is – afhankelijk van het aantal klanten – klaar wanneer de klant aan de kassa komt.

Beide ketens testen ook een reeks systemen om enerzijds het werk aan te kunnen met minder mensen en anderzijds de klanten efficiënter te bedienen. Zowel achter de toonbank als aan de kassa. De rode draad is anticiperen, zowel bij de vraag als bij de bereiding.

Om wachtrijen weg te werken, willen Quick en McDonald’s bijvoorbeeld mobiel bestellen in het leven roepen: een werknemer neemt de bestelling van de klanten al in de rij op. Die aanpak heeft het voordeel dat het productieteam voorsprong kan nemen en dat alles veel sneller verloopt aan de kassa.

McDonald’s surft op de golf van de nieuwe technologie. In Frankrijk test de keten een app voor smartphones uit waarmee de klant een maaltijd kan bestellen op afstand.

Beide multinationals willen ook een einde maken aan het tijdverlies door fouten bij het opnemen van de bestelling. Aan de kassa’s van de nieuwe vestigingen van de Amerikaanse fastfoodketen staan schermen waarop de klant het verloop van zijn bestelling kan volgen en die dus ook kan wijzigen bij een vergissing.

Tot slot werd de kwaliteit van het materiaal beetje bij beetje verbeterd. Een van de ingrepen waarmee de directies het werk in de keuken efficiënter willen laten verlopen.

De wens van de klant

Soms lijkt McDo innovaties door te voeren die tegen het streven naar tijdwinst ingaan. In Frankrijk overweegt de keten om opnieuw aan tafel te bedienen. Om aan de wensen van de consument tegemoet te komen, klinkt het.

Valt het streven naar snelheid te rijmen met een kwaliteitsvolle bediening? Moet men beknibbelen op het ene om het andere te bevorderen? Of is snelheid net een waarborg voor kwaliteit, omdat snelheid inspeelt op de specifieke vraag van gehaaste klanten? “Fastfood heet niet voor niets fastfood. De klant snel bedienen is een must. We leven nu eenmaal in een almaar hoger tempo en wij bieden gehaaste klanten een praktische oplossing”, analyseert Rudy Hulsman.

Stephan de Brabandère heeft het liever over efficiëntie dan over snelheid. Maar hij voegt eraan toe dat “snelheid nog geen garantie is voor kwaliteit. Kwaliteit primeert op een snelle uitvoering”. Snelheid “zou zinloos zijn zonder al het andere wat we te bieden hebben”, geeft Rudy Hulsman nog mee. McDonald’s is dezelfde mening toegedaan. “Met 330.000 restaurants in alle uithoeken van de wereld nemen wij geen enkel risico met voedselveiligheid”, reageert de woordvoerder.

Valentine van Vyve

“Snelheid is nog geen garantie voor kwaliteit. Kwaliteit primeert op een snelle uitvoering” Stephan de Brabandère, Woké

“Snelheid is een belangrijk onderdeel van het aanbod. Wanneer we een beslissing nemen, meten we telkens welke impact die heeft op de snelheid” Rudy Hulsman, Quick