Slim inkopen om beter te verkopen

De voorbije jaren is communicatie bij de warenhuisketens uitgegroeid tot een prioriteit. De klant is goed op de hoogte van de herkomst van de producten, de prijszetting en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de supermarkt. Maar de inkooppraktijken blijven een gevoelig onderwerp. Trends voelde de grote Belgische ketens aan de tand.

In zijn vierde ‘duurzaamheidsverslag’, dat in juni verscheen, heeft Delhaize het over het gezonde karakter van zijn producten, de omvang van zijn bio-assortiment, de beperking van zijn energie-uitgaven en van het aantal kilo- meters dat zijn vrachtwagens afleggen, de giften aan humanitaire organisaties en de vorming van zijn medewerkers. Goed nieuws, daar niet van. Maar de producenten en leveranciers van hun goederen worden vreemd genoeg over het hoofd gezien in de corporate social responsibility, inmiddels het heilige huisje van Delhaize en zijn collega-distributeurs. Over hun inkooppolitiek, nochtans een fundamenteel onderwerp, hullen ze zich in stilzwijgen.

Zou inkoop – bij Carrefour, Delhaize en Colruyt samen goed voor ongeveer 450 medewerkers in België – te gevoelig zijn om aan de grote klok te hangen? Dat zou ons verbazen. De jongste jaren zijn de inkooppraktijken geëvolueerd. Ze zijn transparanter en ethischer geworden, zo getuigen verschillende producenten. Maar anderen blijven heel kritisch over de soms extreem harde onderhandelingstechnieken van sommige distributeurs.

Om zicht te krijgen op de situatie, moeten we eerst goed begrijpen hoe een inkoopafdeling werkt en welke belangen er zoal meespelen.

Macht of kennis?

Een onderhandeling is altijd een treffen tussen uiteenlopende belangen. De prijs staat natuurlijk centraal in de besprekingen, maar er spelen nog andere elementen mee: de facing (plaats in de rekken), de promotieacties die de leverancier voert bij de consumenten en de promoacties waarmee de distributeur de leverancier onder de aandacht brengt (publiciteit in wekelijkse folder, tijdelijke acties zoals kaarten of poppetjes…).

Meestal worden die zaken eenmaal per jaar formeel besproken. Vervolgens wordt een raamcontract ondertekend met afspraken over de prijs, de verwachte omzet en het aantal promo-acties. In de loop van het jaar wordt de commerciële strategie verder verfijnd en uitgewerkt om ze zo dicht mogelijk te laten aanleunen bij de doelstellingen.

Bij Carrefour lijkt men zich eerder defensief op te stellen tegenover de leveranciers. Nicolas Van Parys, directeur voedingswaren bij Carrefour: “Bij de jaarlijkse onderhandelingen is het gewoonlijk de leverancier die van wal steekt en zijn prijsverwachtingen kenbaar maakt. Een prijsstijging moet hij kunnen verklaren door conjunctuurbewegingen – hogere grondstoffenprijzen, markttrends – en soms door zijn eigen situatie (investeringen bijvoorbeeld). Op basis van de informatie waarover we beschikken en onze eigen budgetten oordelen we of zijn voorstel aanvaardbaar is. Zo ja, vragen wij compensaties aan de leverancier: is hij bereid om promotionele inspanningen te doen om meer volume te halen? Heeft hij zijn assortiment vernieuwd? Of we een product opnemen, schrappen, of meer of minder schapruimte geven, onderzoeken we aan de hand van heel eenvoudige criteria: de rentabiliteit en de rotatie van het product, samen met de aankoopfrequentie en dus de interesse van de consument.”

Bij Delhaize liggen dezelfde thema’s op de onderhandelingstafel, maar je merkt dat er een meer offensieve houding wordt aangenomen. Xavier Ury, vicepresident inkoop bij Delhaize: “Wij openen het gesprek op basis van alle feiten en cijfers die we in ons bezit hebben, en die zijn veel gedetailleerder dan vroeger. Algemeen kan ik stellen dat we veeleisender zijn geworden voor onszelf en onze leveranciers, zodat we beter kunnen inspelen op de behoefte van de consument.” Meritocratie lijkt het belangrijkste principe bij het opnemen of schrappen van een product: “We hebben een objectief evaluatiemodel uitgewerkt. Het omvat alle parameters om de prestatie van een product te beoordelen, zoals winstmarge, rotatie, logistieke aspecten en het aankoopgedrag van de consument. Een product dat een slechte score haalt, wordt geschrapt. We vermijden ook zo veel mogelijk dat we sterk gelijkende A-merken en eigen merken samen aanbieden, zodat we ruimte hebben voor innovaties. Bij Delhaize nemen we elk jaar ongeveer 1500 nieuwe producten op – dat is 10 procent van het assortiment.”

Maar volgens een ex-inkoper heeft die meritocratie ook een keerzijde: “Nieuwe producten krijgen vandaag veel minder tijd om zich te bewijzen. Neem Ice Tea: de eerste jaren na de lancering was dat merk een flop. Delhaize verkocht er amper een paar palletten per week van. Na verloop van tijd kwam de verkoop toch van de grond en nu durft geen enkele keten het aan om geen Ice Tea te verkopen. Met de strikt analytische aanpak die nu geldt, is het uitgesloten dat zo’n scenario zich nog herhaalt.”

De houding van Colruyt ten slotte ligt in lijn met zijn algemene positionering: transparantie en pragmatisme lijken ook tijdens onderhandelingen de sleutelwoorden. “Zelfs de plaats in het rek wordt vooral vanuit praktische overwegingen bepaald. Aangezien onze voorraden boven de rekken worden gestapeld, geven de rayonverantwoordelijken automatisch meer plaats aan producten met een hoge rotatie”, zegt Christophe Dehandschutter, inkoopdirecteur food.

Inkopers of categorymanagers?

De jongste decennia is het beroep van inkoper in de grootdistributie sterk geëvolueerd, vooral door de sterke groei en de internationalisering van de supermarktketens. Al verschilt die evolutie van de ene keten tot de andere – net als het bedrijfsjargon trouwens, want sommige benamingen hebben bij de ene distributeur een heel andere betekenis dan bij de andere.

Zo zijn de inkopers bij Carrefour sinds 2008 vervangen door categorymanagers die verantwoordelijk zijn voor een productgroep (chocolade, conserven, zoute koekjes…). Niet alleen voor de inkoop zelf, maar ook voor de samenstelling van het assortiment en het vastleggen van een promotieplan. “Op basis van de briefing van de afdeling marketing, de Nielsen-cijfers, interne gegevens en input van de leveranciers leggen de categorymanagers hun assortiment en hun commerciële strategie vast. Eenmaal per jaar stellen ze die voor aan hun rechtstreekse chef en de inkoopdirecteur”, zegt Nicolas Van Parys. “Die nieuwe organisatie geeft de inkoper meer verantwoordelijkheid en dus meer ruimte om samen te werken met de leverancier. Het einddoel is namelijk niet om goedkoper in te kopen, maar om de klant het beste gamma te bieden.”

Bij Delhaize zijn er zowel categorymanagers als buyers. De eerste zijn verantwoordelijk voor een ruimer productassortiment, de tweede hebben meestal minder ervaring. Hun taken vallen min of meer samen met die van hun collega’s bij Carrefour, al ging de evolutie hier in een andere richting. “Vroeger waren de inkopers verantwoordelijk voor de hele keten”, vertrouwt een ex-medewerker ons toe. “Voor producten van het merk Delhaize hadden ze alles onder hun hoede: de grondstoffen, de prijszetting, het promotiebudget, de marge, de verpakking… De inkopers kregen veel vrijheid – in het verleden ging het trouwens om leden van de familie. Maar met de internationale expansie en de veramerikanisering van de bedrijfscultuur, die meer en meer was gericht op kortetermijnwinst, werden de processen steeds meer opgedeeld, wat de autonomie van de inkopers sterk beknotte.”

Xavier Ury drukt die nostalgische woorden de kop in: “Dat was in de tijd toen er veel minder concurrentie en minder distributiemerken waren en we veel minder informatie hadden over de markt en het koopgedrag. Vandaag heeft de complexiteit van de business ons ertoe aangezet om de productgebonden functies – categorymanagers en buyers – te ondersteunen met andere functies, die zich onder meer bezighouden met het bewaken van de kwaliteit en de voedselveiligheid, het beheer van de verpakkingen en de bevoorradingssystemen, het uitzetten van de prijs-, assortiments- en promotiestrategie.”

Colruyt zet nog sterker in op de tweeledige structuur. “Onze inkopers zijn vandaag ook productgroepmanagers, zoals de categorymanagers bij onze concurrenten. Ze kopen niet alleen producten in, maar zijn ook verantwoordelijk voor hun assortiment en de verkoopstrategie”, legt Christophe Dehandschutter uit. “Maar in de komende maanden gaan we die twee functies scheiden: de inkopers zullen deel uitmaken van de afdeling inkoop en de productgroepmanagers komen bij de marketingafdeling. Ze zullen natuurlijk nauw samenwerken, maar het gaat om twee verschillende functies.”

Houdt die organisatievorm niet het risico in dat de inkopers vooral oog hebben voor de prijs en dat de onderhandelingen meer op het scherp van de snee worden gevoerd? “In de nieuwe configuratie nemen de inkopers inderdaad beslissingen over de productkeuze en worden ze uiteraard beoordeeld op de kwaliteit van de producten en de rentabiliteit van hun dossiers. Hun doel is om dag na dag de beste deals af te sluiten met de leveranciers.” Dag na dag? “De langetermijnrelatie met de leveranciers is geen doel op zich: geregelde win-winsituaties zijn voor ons meer het bewijs van duurzame relaties.” Die zienswijze kan hard lijken, maar ze heeft de verdienste dat ze duidelijk is. “Dat is de reden waarom de leveranciers ons waarderen: we hebben de naam om op onze strepen te staan, maar we houden ons aan de afspraken en we zijn transparant.”

Vast of variabel loon?

Nog een element dat een rol kan spelen in de sfeer van de onderhandelingen: een variabel loon voor de inkopers en de criteria van die variabiliteit.

Bij Delhaize berust het variabele deel van het loon van de categorymanagers op kwantitatieve en kwalitatieve criteria, aldus Xavier Ury. “Omzet, rentabiliteit, marktaandeel en voorraadniveau spelen mee, en ook het realiseren van projecten zoals een nieuwe productlijn.”

Bij Colruyt is het antwoord categorisch: “Geen enkele medewerker kan aanspraak maken op een individuele bonus. Afhankelijk van het globale bedrijfsresultaat wordt er alleen een collectieve bonus uitgekeerd. Voor de rest is het loon vast, ook bij de inkopers”, zegt Dehandschutter.

Carrefour onthoudt zich liever van commentaar over dit thema.

A-merken of huismerken?

Nog een aspect waarin de distributeurs van elkaar verschillen: het beheer van de huismerken en de commerciële strategie eromheen. Bij Delhaize en Colruyt hebben de inkopers en/of categorymanagers zowel de A-merken als de huismerken van een bepaalde productgroep onder hun hoede.

“Door op beide fronten te spelen, doen de categorymanagers de nodige expertise op om de leveranciers van A-merken te confronteren met onze interne gegevens. Dat maakt de onderhandeling evenwichtiger”, zegt Xavier Ury van Delhaize. De private labels bieden Delhaize ook de kans om zich op te werpen als value leader, zoals ze dat zelf zeggen. “Ongeveer vier jaar geleden hebben we ons afgevraagd: hoe kunnen we ons veelzijdige imago behouden en toch een nieuwe prijspositie aannemen? Die denkoefening heeft ons ertoe aangezet om opeenvolgende prijsverlagingen door te voeren – zowel bij A-merken als bij onze huismerken – en te werken aan ons imago. Om die investering te compenseren, hebben we hard ons best gedaan om onze werkingskosten te drukken. Zo kunnen we ook blijven innoveren, met name via onze huismerken: vandaag hebben onze klanten met de merken 365, Delhaize, Delhaize Care, Delhaize Home, Delhaize Bio & Eco en Taste of Inspiration de keuze tussen basisproducten, kwaliteitsproducten, duurzame en innoverende producten, voor de best mogelijke prijs.”

Colruyt heeft een ietwat andere huismerkenstrategie. Dehandschutter: “Onze sterkte ligt vooral bij de A-merken, die we goedkoper dan onze concurrenten proberen aan te bieden. Het is in de vergelijking dat wij het verschil maken. Natuurlijk zijn onze huismerken belangrijk – vooral wat productkennis en innovatie betreft – maar we positioneren ons niet agressief op dat vlak. Op middellange termijn gaan we onze huismerken rationaliseren om het voor de klant transparanter te maken, erover wakend dat we het imago van die producten niet naar beneden halen.”

Carrefour maakt sinds de reorganisatie van 2008 een onderscheid tussen categorymanagers en productmanagers, die verantwoordelijk zijn voor het huismerk. “Wij winden er geen doekjes om: het marktaandeel van de Carrefour-merken verhogen is een van onze prioriteiten”, zegt Van Parys. “Daarom hebben we speciale teams samengesteld die nauw samenwerken met de categorymanagers. Ze beheren hun projecten van a tot z: offerteaanvraag, verpakking, geschat volume, prognose van de logistieke bewegingen… Ze krijgen daarbij de steun van onze afdeling kwaliteit.”

Volleerde onderhandelaars?

Niet iedereen is een goede onderhandelaar. Voor inkopers is het echter een kerncompetentie die bepalend is voor de kwaliteit van hun relatie met de leveranciers. Worden beginnende inkopers opgeleid in de kunst van het onderhandelen?

“Niet echt”, geeft Nicolas Van Parys van Carrefour toe. “Ze krijgen vooral technische opleidingen over het gebruik van systemen en processen. Onderhandelen leren ze al doende. Zelf aarzel ik niet om bij de categorymanagers te hameren op een aantal dingen. Ten eerste moet je gráág onderhandelen om dit werk te doen, ten tweede mag je nooit liegen want dat keert zich uiteindelijk tegen jou, en ten derde moet je een onderhandeling altijd beginnen met de wil om een compromis te bereiken.” Over mogelijk ongezonde relaties tussen inkopers en leveranciers is Van Parys onverbiddelijk: “Integriteit is een centrale waarde bij Carrefour. Alle categorymanagers weten: het is uitgesloten om ook maar het minste geschenk of de kleinste uitnodiging van een leverancier te aanvaarden, tenzij bij hoge uitzondering. En de stalen die we krijgen gaan naar liefdadigheidsorganisaties.”

Ook bij Colruyt geeft Christophe Dehandschutter toe dat de opleidingen niet zijn toegespitst op soft skills zoals onderhandelen. “We willen bij onze inkopers vooral een analytisch vermogen en oplossingsgericht denken ontwikkelen. Dat zijn competenties waarmee ze hun stempel op de onder- handelingen kunnen drukken, veel meer dan met eventuele macht.”

Bij Delhaize volgen de categorymanagers een driejarig opleidingstraject, bestaande uit productopleidingen (met voor de foodmedewerkers relatief veel aandacht voor culinaire vorming en smaakontwikkeling, zegt Xavier Ury), managementopleidingen en ook cursussen over onderhandelen en het afsluiten van contracten.

CAMILLE VAN VYVE

“Of we een product meer of minder schapruimte geven, hangt af van de rentabiliteit en de rotatie van het product, en van de interesse van de consument”

“De inkopers worden ondersteund door andere functies die zich bezighouden met kwaliteit, voedselveiligheid, verpakkingen en bevoorrading”

“De langetermijn-relatie met leveranciers is geen doel op zich: geregelde win-winsituaties zijn voor ons meer het bewijs van duurzame relaties”