RUIM DE HELFT VAN DE FUSIES EN OVERNAMES MISLUKT

Het Amerikaanse Pfizer heeft geen al te beste voorgeschiedenis in fusies en overnames. Sinds 2000 spendeerde de farmareus 244 miljard dollar aan overnames. Daaruit vloeiden slechts drie nieuwe geneesmiddelen voort met een omzet van meer dan 1 miljard dollar. Nu schommelt de beurswaarde van Pfizer rond 200 miljard dollar, wat minder is dan het bedrag dat het de voorbije vijftien jaar spendeerde aan overnames.

Pfizer is echter niet het enige voorbeeld. Gemiddeld mislukt de helft van alle fusies en overnames. Uit recente peilingen blijkt dat 83 procent van alle ondervraagde ondernemingen er de voorbije jaren niet in geslaagd is de doelstellingen van een fusie of overname te halen. Onderzoek toont aan dat enkel de aandeelhouders van de overgenomen ondernemingen hebben geprofiteerd van de transacties. Ondanks die hoge mislukkingscijfers zitten fusies en overnames al twintig jaar in de lift, zowel in aantal deals als in de bedragen die ermee gemoeid zijn.

In zijn recentste boek stelt Yaakov Weber, een expert in fusies en overnames, dat vaak te veel wordt betaald voor een overnameprooi. De belangen van managers lopen niet altijd gelijk met die van de aandeelhouders. Via fusies en overnames kunnen managers de controle verwerven over steeds grotere organisaties, waardoor hun sociale prestige en hun verloning toenemen. Volgens Weber is het ego van de CEO en het management een van de voornaamste oorzaken van mislukte fusies en overnames. In 1998 liet een senior vice manager van het toenmalige farmaceutische bedrijf Glaxo Welcome zich in het magazine Fortune ontvallen dat ‘ego belangrijker is dan toekomststrategieën’.

Het probleem wordt erger naarmate het management al succes heeft gehad bij vorige transacties. Dat klinkt paradoxaal, maar de succesvolle transacties vergroten het zelfvertrouwen van het management tot op een niveau dat het verandert in hybris. Succesvolle managers worden zo overtuigd van hun eigen kunnen dat ze bereid zijn te veel te betalen voor overnames in de overtuiging dat hun superieure vaardigheden voldoende synergievoordelen (efficiëntiewinsten via kostenbesparingen) zullen creëren om de hoge prijs te rechtvaardigen. Vaak slagen ze daar niet in.

Een ander probleem is volgens Weber dat de periode na de overname of fusie vaak te weinig gepland wordt. Men gaat te weinig na waar kosten bespaard kunnen worden en hoe dat het best gerealiseerd wordt. Ook houden managers te weinig rekening met de culturele verschillen tussen de twee organisaties. Wanneer het verschil in managementstijl en werkcultuur groot is, zijn fusies of overnames gedoemd te mislukken. De cultuurverschillen leiden tot spanningen, waardoor managers of werknemers vertrekken. Dat probleem is des te groter wanneer het gaat om hoogtechnologische ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van de kennis van een kleine groep hoogopgeleide werknemers.