Real problems, Real solutions?

Een cashdrain stuiten, de bankiers paaien en tegelijk plannen voor de lange termijn. Theo Dilissen, de nieuwe baas van Real Software, zwemt in zeven sloten tegelijk. Eén hoop: hij heeft al eerder bewezen dat hij het kan.

Bij de Herdersemse textielmachinefabrikant Gilbos was het conflict met Real Software naar een hoogtepunt gegroeid. Gilbos was in 1999 één van de pilootklanten voor ReMax, het nieuwe geïntegreerde bedrijfsbeheerssysteem van Real Software. Maar de Kontichse informaticagroep had niet kunnen leveren wat Gilbos verwachtte. Na herhaalde beloftes liep de correspondentie nu al maanden via een advocaat. Real Software-voorzitter Rudy Hageman zelf kwam op 20 maart beloven dat Gilbos spoedig zou krijgen wat het wou. Maar eerst moest het wel de openstaande facturen betalen. Gilbos weigerde. Rudy Hageman liep boos weg.

Bij Real Software in Kontich zucht chief executive officer (CEO) Theo Dilissen als we hem het verhaal voorleggen. “Wij werken op dit ogenblik met man en macht aan onze liquiditeitspositie. Die is onder controle, maar om haar onder controle te houden, gaan we ook naar klanten waarmee we problemen hebben, zoals Gilbos. Daar hebben we gevraagd aan degenen die het systeem initieel hebben verkocht, mee te gaan negotiëren. Je moet dat vooral in dat kader zien,” zegt Dilissen.

Tussen een vergadering met zijn crisisstaf en één met de bankiers steekt de voormalige nummer twee van de schoonmaak- en dienstengroep ISS gauw wat broodjes weg. Een dag voor het interview werd bekend dat het Amerikaanse filiaal Real Enterprise Solutions niet tegen de voorgenomen 1505 miljoen frank zou kunnen worden ingebracht in een joint venture met ABB Ventures. En nu trekt Theo Dilissen tijd uit om aan Trends vooral goed uit te leggen dat het mislukte Amerikaanse avontuur niet het einde van de softwaregroep is.

“Onze Europese business is gezond. In januari en februari lag de omzet 12% hoger dan vorig jaar. Ons personeelsverloop is onder controle. Onze topklanten zijn niet weggelopen. We tekenen nieuwe contracten.” En op tafel komen de lijsten contracten die hij een dag voordien ook al op de algemene vergadering liet zien.

Analist Jean-Marc Mayeur van ING Barings verbetert er zijn verkoopadvies niet voor. “We hechten daar niet te veel geloof aan. Hij vergelijkt met de zeer zwakke periode vorig jaar, na het Jaar 2000-probleem. En Real Software scoorde in Europa ook zeer zwak in de tweede jaarhelft,” adviseert hij.

Meer intresten dan centen

Op de algemene vergadering vermeed Theo Dilissen zorgvuldig het woord faillissement. Hij sprak over een toestand van liquiditeitsspanning. Maar in bankierskringen staat het sein op rood. Real Software torstte eind 2000 een intrestdragende schuld van 9,68 miljard frank, een zucht meer dan de jaaromzet. Zowat de helft van die schuld zou later dit jaar moeten worden terugbetaald. De banken – KBC, Fortis, Dexia, Landbouwkrediet en Bayerische Landesbank – hebben de groep nu tot 30 juni uitstel van betaling gegeven terwijl de onderhandelingen over een schuldherschikking lopen. Tegen eind april moet de raad van bestuur een herstelplan voorleggen.

“De rente op de schuld bedroeg vorig jaar gemiddeld 6,5%. Maar bij de herschikking van de kortetermijnschuld vorig jaar ging ze richting 10%. Dat niveau zal richtinggevend zijn bij de nieuwe onderhandelingen met de banken,” meent analist Dirk Pattyn van Bank Degroof.

Een rente van 10% zou Real Software in zeer slechte papieren brengen. Om te beginnen vermindert de omzet door het wegvallen van de Amerikaanse activiteiten tot 8,28 miljard frank (gemeten op de cijfers van 2000). En vorig jaar bedroeg de winstmarge voor intrestlasten en belastingen (EBIT) op de Europese omzet gemiddeld slechts 11,5% en volgens een berekening van Dirk Pattyn in de tweede jaarhelft zelfs maar 3,8%. Intresten in de orde van 10% zouden dus alle winst opslokken – en meer.

En om het plaatje helemaal grimmig te maken: Real Software moet in de komende jaren nog meer dan 2,58 miljard frank betalen aan minderheidsaandeelhouders wier bedrijven het de afgelopen jaren heeft overgenomen. “Dat is ongeveer wat Real Software vandaag op de beurs nog waard is,” zegt Pattyn.

Kerstman was notaris

Toeval of niet, Theo Dilissen – 1,93 meter en een fysieke presentie waarmee kostuumontwerpers het knap lastig hebben – heeft het allemaal al eens gezien. De gewezen spelverdeler van de nationale basketbalploeg werd bij de Deense schoonmaakspecialist en dienstengigant ISS de operationele nummer twee na een Amerikaans debacle dat aan ISS vijf jaar geleden 10 miljard frank kostte en de groep tot op de rand van het bankroet bracht. “Ik heb nog meegemaakt dat de advocaat en de notaris op kerstavond bij ons thuis stonden voor een handtekening. De telefoon lag open, de notaris bevestigde dat ik had getekend, de fax ging door en van de andere kant klonk het, OK, het bedrijf heeft geld.”

“Wij hadden een goede Europese business, maar ook een confederatie van bedrijven, net als hier. Dat was ook managen for cash in een zeer grote en uitgebreide organisatie in ongeveer dezelfde complexe structuren. Ik heb toen het herstelplan geschreven.”

ISS kreeg met veel moeite krediet van de Skandinavische Unibank, maakte komaf met de geografische structuur, organiseerde zich rond business units en creëerde een eigen bedrijfscultuur. Het was de basis voor een onafzienbare reeks nieuwe overnames die ISS nu tot één van de tien grootste werkgevers in Europa maken, met meer dan 265.000 werknemers. Soms is er leven na de dood.

Theo Dilissen volgde op 26 januari bij Real Software stichter-voorzitter-grootaandeelhouder Rudy Hageman als chief executive officer op, nadat hij al een jaar eerder als adjunct-ceo bij het team kwam. Bedoeling was dat hij de agressieve overnamestrategie van Real Software zou consolideren en ondersteunen.

“Ik dacht dat die schuld een kwestie was van een kapitaalverhoging. Maar de feiten hebben ons achterhaald,” zegt hij. Nasdaq stortte in, het pas overgenomen Amerikaanse Tava bleef verliezen ondanks draconische herstructureringen. Vandaag is Theo Dilissen bereid om zijn Amerikaanse activiteiten, waarvoor de groep meer dan 7,767 miljard frank aan goodwill betaalde, desnoods failliet te laten gaan. “Wij moeten die cashdrain in de States stoppen. Dat moet dicht. Als wij daar nog een financiële deal kunnen afsluiten, des te beter, maar eigenlijk lost de 500 of 600 miljoen die wij daar misschien nog voor kunnen krijgen – vergeleken met onze schuld van 9 miljard frank – ons probleem fundamenteel niet op.”

Mager en gemeen en zwak

De problemen van Real Software zijn inderdaad structureel – ook in Europa. Op de jaarvergadering liet Theo Dilissen zich al ontvallen dat de rapportering van Real Software – 47 geconsolideerde ondernemingen en nog wat andere – “voor verbetering vatbaar was.” “En dat is dan het understatement van het jaar,” voegde hij eraan toe.

“We hebben geen kostenprobleem. De organisatie is lean and mean,” zegt Theo Dilissen nu. Een inside joke eigenlijk, want precies de magere uitbouw van de cruciale centrale afdelingen verklaart een belangrijk deel van de moeilijkheden. “Om het in sporttermen te zeggen: wij zijn zeer goede aanvallers, maar in het middenveld botert het al niet meer en van achter waait de wind er los door,” zegt Dilissen. “We hebben een goede salescultuur en een goede technologische cultuur. Maar wij hebben duidelijk nood aan strategie. Wij zijn geen marketingstrategen en wij zijn ook geen mensen met een financiële scholing.”

Voor dat laatste heeft Theo Dilissen sinds deze week Bruno Van Loocke (38) aangetrokken, een voormalig wereldwijd financial controller uit de smeermiddelenafdeling van Elf met een hoop wedstrijdervaring. De nieuwe financieel directeur moet dringend een betrouwbare maandelijkse en kwartaalrapportering en een systeem van cashpooling organiseren. “We moeten onze cashposities kennen,” zegt Dilissen. Het valt trouwens op dat de groep, die vorig jaar geconsolideerd 10,74 miljard frank verlies boekte, toch nog 967 miljoen frank aan resultaatbelastingen betaalde (en, terzijde, ook 129 miljoen frank aan keuzedividend, weliswaar met betrekking tot het boekjaar 1999).

Bouw eens een bedrijf

De vlakke organisatie betekende ook dat Real Software heel weinig synergie puurde uit zijn filialen. Door zijn acquisities en eigen ontwikkelingen beschikt de groep nu her en der over in totaal liefst 59 softwareproducten. Honderdvijftig Java-specialisten zitten over vijf bedrijven verspreid.

Rudy Hageman liet de ondernemingen vrij om ook producten van anderen uit de groep te verkopen, maar dat gebeurde maar zeer beperkt. In de praktijk zouden de benodigde investeringen in opleiding, support en marketing op korte termijn de winstmaximalisatie fnuiken die een aantal filiaalmanagers zocht omdat de prijs van hun aandelen (in hun deels verkochte bedrijven) aan hun resultaat was gekoppeld. “Als de moedermaatschappij producten doorheen de groep wil verkopen, dan moet ze zelf risico nemen: dezelfde marketing voor iedereen, dezelfde opleiding voor alle verkopers. Maar de enige marketing die Real Software centraal deed was met analisten praten. En een beetje voor ReMax,” meent een voormalig directeur van een Real Software-filiaal die liever anoniem wil blijven.

“Synergie kwam er tot nog toe uit samenwerking op persoonlijke basis. Wij moeten nu mechanismen voor synergieën creëren. Gemeenschappelijke diensten uitbouwen zoals human resources, branding en financiën en administratie,” geeft Theo Dilissen toe. Producten en diensten moeten anders worden aangepakt. “Het servicebedrijf wil de problemen van de klant oplossen, het product is niet zozeer van belang. Bij productbedrijven gaat het om performantie, daar zitten de techneuten. Dat zijn twee totaal verschillende culturen,” weet Dilissen.

En de servicecultuur domineert. “Wij moeten actief aan productmanagement gaan doen – kijken waar die producten zitten in hun levenscyclus, wat de nood aan investering is. Want 59 producten ontwikkelen, dat is waanzin. En wij moeten voor die producten naar partnerships en distributorships gaan zoeken. Dat hebben wij nooit gedaan.”

Een ander onderbenut actief van Real Software zijn de blue chip-klanten, onder meer KBC, Alcatel, Ontex of Janssen Pharmaceutica. “We moeten het hele arsenaal van de groep naar onze klanten mobiliseren, dat doen we vandaag nog niet,” zegt Dilissen. Daar moeten dus accountmanagers voor komen.

De extra kosten die deze initiatieven zullen meebrengen, beweert Theo Dilissen uit allerhande besparingen en een verhoging van de EBIT-marge tot 16% à 17% te kunnen recupereren. Anderen zijn cynischer. “Er zullen een hoop ontslagen vallen,” voorspelt men bij ING Barings.

Theo Dilissen geeft zichzelf twee jaar om de herstructurering door te voeren en denkt de banken over acht jaar te kunnen terugbetalen. Een team managers van de voornaamste dochters werkt een strategisch plan uit met de hulp van PricewaterhouseCoopers. Het zijn Carine Huysveld en technisch directeur Marc Vanderheyden (kernaandeelhouder en tevens zwager van Rudy Hageman) van Real Software, Jan Poppe van kassa- en retailautomatiseringsbedrijf Sycron, Jean-Paul Dewachter van ASQ, Christian Kelders van het Luxemburgse Real Solutions, Minh Nguyen van het Franse Airial en Patrick Pingnet van Real Software Xenia, de ontwikkelaar van ReMax.

Het valt op dat daar niemand bij is uit Groot-Brittannië, waar vorig jaar 558 miljoen frank omzet is geboekt, maar ook alle goodwill (294 miljoen frank) is afgeschreven “op basis van de actuele prestaties”.

Hoe het herstructureringsplan er eind deze maand zal uitzien, laat Theo Dilissen wijdopen. Zeker is dat ook het verlieslatende Oasis uit Singapore uit de groep verdwijnt. Wat met het ERP-pakket ReMax? “Wij hebben daar in de eerste versies een aantal technologische issues mee gehad, maar die zijn herwerkt en onze nieuwe versies draaien veel beter. Wij gaan ermee door, uiteraard,” zegt Dilissen. ReMax is intussen ook uitgebreid naar de e-handelstoepassingen van Real Software (medestichter Leo Meuris van Real Software, de oorspronkelijke architect van ReMax, wou geen commentaar kwijt).

Analisten wijzen erop dat als Real Software de resterende 1,5 miljard frank van zijn Amerikaanse activiteiten afschrijft, de moedermaatschappij met een zwaar negatief eigen vermogen eindigt. Op dat moment moet er een kapitaalverhoging komen, die voor de bestaande aandeelhouders een ernstige verwatering kan betekenen. Maar ondanks de schuld sluit ING Barings ook een verkoop niet uit. Investeringsbankier J.P. Morgan heeft alvast 5,5% in Real Software genomen. En Rudy Hageman, die zijn 32,7% van de aandelen in pand heeft gegeven in ruil voor een schuldherschikking, liet voor alle zekerheid door de algemene vergadering goedkeuren dat men bij een controlewissel ernaar zou streven dat pand te lichten.

Bruno Leijnse