Op zoek naar ‘triple loyalty’

Sommige organisaties waren gedoemd om langzaam te verdwijnen. Hun ondergang werd alleen versneld door de crisis of door toxische activa of te veel schulden. Ze hadden een structureel tekort aan echte loyauteit bij hun klanten, medewerkers of aandeelhouders. Of bij alle drie, zoals Fortis voor de crisis…

Fortis is bijna helemaal van de kaart geveegd. In de luchthaven zijn de reclameborden van de bank ongemerkt in die van BNP Paribas overgegaan. De rest is nu ook van logo en naam veranderd – het wordt Augias of Ageas of zoiets.

Fortis had geen toxische activa nodig om te vallen. Het was nog voor zijn val een los-vast geheel geworden, met een gebrek aan samenhang. De aandeelhouders kwamen uit Nederland, België, China en Kazachstan, en wisten niet meer welke taal te spreken om elkaar te begrijpen. De medewerkers voelden zich Generale Bank, ASLK, NMKN, Amev, MeesPierson of op het laatst ook nog een lading ABN of Amro, maar hadden geen affiniteit met Fortis. De klanten shopten lustig het bankenlandschap af, aangemoedigd door de Fortis-bankiers die hen uitlegden dat er voor hun bank geen verband tussen hun bedrijf, hun beleggingen en hun familie bestond. Fortis had dan ook een gepast logo dat het gebrek aan samenhang en loyauteit goed uitbeeldde: een soort lappendeken, een collage van losse, gekleurde vlakken zonder enige coherente vorm of betekenis. Geniaal gevonden door de ontwerpers, maar misschien niet helemaal zo bedoeld. Zo’n los geheel is niet klaar om blok te vormen, om te vechten voor hun klanten, laat staan voor hun overleving.

Jaren negentig komen terug

Loyauteit is een band, een wil om samen te blijven voor de lange termijn, om iets duurzaams na te streven. Loyauteit is niet inertie, de wil om niet te veranderen. Integendeel. Loyale medewerkers passen zich net aan, loyale aandeelhouders gaan door dik en dun. Frederik Reichfeld benadrukte in de jaren negentig het belang van loyauteit (*). Hij had berekend dat Amerikaanse bedrijven elke vijf jaar de helft van hun klanten verloren, terwijl nieuwe klanten winnen net het duurst is. Hoe langer klanten blijven, hoe waardevoller ze zijn.

In de afgelopen tien jaar werd loyauteit minder belangrijk geacht. Een grote fout. Fusies, herstructureringen, onpersoonlijk spreadsheetmanagement hebben bedrijven vervreemd van hun klanten, medewerkers en aandeelhouders. Het is deze drievoudige loyauteit die bedrijven sterk maakt, en winnend uit een crisis haalt.

Triple en zero loyauteit

Bedrijven die op de drie dimensies scoren, zijn zeldzaam. Colruyt heeft een triple loyalty, een uitgekiende strategie, waar medewerkers zelfs aandeelhouders zijn. Maar dat soort witte raven vind je niet veel. Familiebedrijven, zoals Vandevelde of Lhoist, hebben een streepje voor, net als coöperatieve bedrijven zoals Rabobank. Klantgerichte, flexibele bedrijven zoals Apple en Google kunnen ook op veel loyauteit rekenen.

Problemen bij ondernemingen zijn zelden uitsluitend kwantitatief – balans, omzet of cashflow. Bedrijven moeten ook meer door een kwalitatieve bril bekeken worden. Bedrijven zonder loyauteit hebben geen duurzame resultaten. Ondernemingen met triple loyalty zijn daarom op de lange termijn de beste beleggingen.

DE AUTEUR IS CEO EN CHIEF ECONOMIST VAN ECONOPOLIS

REACTIES ZIJN WELKOM OP: trends@econopolis.be

(*) FREDERIK REICHFELD – LOYALTY EFFECT – HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS – 1996

Geert Noels

Fortis was nog voor zijn val een los-vast geheel geworden, met een gebrek aan samenhang.