Op zoek naar een koopje

Deze week viert Bayer zijn 100-jarige aanwezigheid in België. Na de verkoop van Agfa zit het concern op een berg cash. Om te weten wat Bayer daarmee gaat doen, ging Trends praten met CEO Manfred Schneider. Naast kleine overnames behoort een grote fusie tot de mogelijkheden.

Amper twee weken geleden mocht de wereld aan het lijstje van de onverwachte chemiehuwelijken een nieuwe megafusie toevoegen: de Amerikaanse chemiereuzen Dow Chemical (omzet: 697,58 miljard frank) en Union Carbide (omzet: 211,8 miljard frank) willen voortaan door het leven als één bedrijf. Fusie is daarbij een “politiek correcte” omschrijving, want eigenlijk zal Dow driekwart van de aandelen bezitten.

Onmiddellijk stuurden analisten speculaties over een volgende grote merger in de chemiesector – meer bepaald tussen BASF (omzet: 1115,84 miljard frank) en Bayer (omzet: 1132,34 miljard frank) – de wereld in. Het samengaan van Dow en Union Carbide zou BASF bedreigen in de toptien van de grootste chemieconcerns. Om dat euvel uit de wereld te helpen, schijnt een Duits-Duitse fusie met Bayer voor de hand te liggen. Schijnt, want beide ondernemingen ontkennen de speculaties. Rond Bayer gonst het nochtans al het hele jaar van de geruchten. Een belangrijke reden was en is de berg cash (totnogtoe 116,98 miljard frank) die de beursgang van de voormalige dochter Agfa opleverde.

In tegenstelling met BASF wil Bayer zich niet als één van de belangrijkste spelers in de basischemie profileren, maar trekt net als Hoechst de kaart van de zogenaamde life sciences. Anders dan Hoechst kiest Bayer daarbij voor de integratie met zijn chemie-activiteiten. Daarom wordt chief executive officer (CEO) Manfred Schneider wel eens als een eigenzinnige stuurman gezien die met zijn schuit koppig op een minder vanzelfsprekende koers aanstuurt (zie Trends, 20 mei 1999). Vergeleken met de pure farmaconcerns komt Bayer minder sexy voor de dag omdat de brede winstmarge van de farma verborgen blijft tussen de plooien van de minder rendabele chemietak.

Topman Schneider – sporadische tennispartner van bondskanselier Gerhard Schröder – maakte er nooit een geheim van dat Bayer voor een interessante acquisitie veel geld over heeft, op voorwaarde dat het concern uit Leverkusen de touwtjes in handen zou houden. Tijdens het interview blijkt nochtans dat Bayer bereid is dat laatste rekbaar te interpreteren: a priori sluit het concern niet langer een 50/50-merger uit.

TRENDS. Bayer staat bekend als chemisch-farmaceutisch geïntegreerd bedrijf. Toch beklemtoont u steeds duidelijker het belang van ‘life sciences’. Wat is nu eigenlijk de strategie?

MANFRED SCHNEIDER (BAYER). Het klopt dat we life sciences als onze belangrijkste strategische pijler zien. Daarmee bedoelen wij onze bedrijfstakken gezondheid en landbouw. Deze beide bedrijfstakken droegen in 1998 voor 36% bij aan de totale groepsomzet van het Bayer-concern. Mee door de verkoop van Agfa is het life sciences-aandeel in de eerste jaarhelft van 1999 tot 47% gestegen. Vroeger stelden we 50% van de groepsomzet tot doel, op middellange termijn willen we uitkomen boven 50%. Daarom leggen we de komende jaren voor onze investeringspolitiek de nadruk op bedrijfstakken gezondheid en landbouw.

We maken die keuze omdat vandaag de rentabiliteit van de life sciences veel groter is dan in de traditionele chemietakken. Bovendien verwachten alle vakmensen dat de life sciences in de komende jaren sterker zullen groeien. Dat denken wij ook, maar we zijn er ook van overtuigd dat onze bedrijfstakken polymeren en chemie in de toekomst een verheugend groeipotentieel hebben.

Binnen de groepsomzet willen we het aandeel van de life sciences in de eerste plaats vergroten door interne groei, wat een groot engagement in research veronderstelt. Tweede pijler zijn strategische overnames waarmee we onze portefeuille versterken. Het recentste voorbeeld is de overname van het Amerikaanse Chiron (voor 39,17 miljard frank), waarmee we onze positie in diagnostica aanzienlijk hebben verbeterd. Een derde steunpunt vormen de strategische samenwerkingen die we aangaan met kleine zelfstandige onderzoekscellen. Het succes in de farma staat of valt nu eenmaal met succesvolle research. Daarbij kregen vooral onze recente allianties met het Amerikaanse Millennium en het Duitse Lion Bioscience veel aandacht in de media. In de branche wordt in het bijzonder de alliantie met Millennium ( nvdr – waarin Bayer nu een belang van 15% heeft, met de optie het in de toekomst eventueel op te trekken tot 50%), als een interessante samenwerking beoordeeld.

Fusiekoorts in farma

Gelooft u dan dat in de toekomst innovatieve research almaar meer verschuift in de richting van de kleinere en flexibele biotechnologiebedrijven?

Wij willen van onze partners nieuwe therapeutische targets krijgen, om daaruit speciale werkstoffen te ontwikkelen die uiteindelijk leiden tot nieuwe medicamenten. Dat is geen typische Bayer-constructie, maar een tendens die zich in de farmabranche steeds duidelijker aftekent. Zulke samenwerkingsverbanden met kleine innovatieve, flexibele bedrijfjes of met onderzoekscellen in universiteiten kunnen rekenen op een groeiende appreciatie. Op die manier verwerf je knowhow die je zelf niet in huis hebt omdat ze dermate gespecialiseerd is of omdat de ontwikkeling ervan te duur is.

U kiest dus eerder voor kleine, gerichte acquisities. Nochtans lijkt de belangrijkste tendens in de farmaceutische industrie op dit moment die van de schaalvergroting door grote fusies en acquisities?

Op dit moment overheersen grote mergers en acquisities inderdaad het landschap van de geneesmiddelenindustrie. Maar zijn het er echt zoveel? Men kan spreken over AstraZeneca, Novartis en over Hoechst en Rhône-Poulenc, maar dan wordt het al stiller. Interessant is trouwens dat de grote Amerikaanse firma’s hierin geen rol spelen. De farmaceutische fusiekoorts is dus een typisch Europees fenomeen. Ook de gesprekken tussen Glaxo en SmithKline Beecham zijn uiteindelijk afgesprongen. Het is moeilijk om twee firma’s te vinden die bereid zijn samen te smelten en waar een bundeling van de krachten strategisch zin heeft. Natuurlijk moet ook Bayer zich afvragen of het sterk genoeg is om alleen verder te gaan met zijn farma-activiteiten. Moeten we om op lange termijn competitief te blijven, toch geen acquisitie overwegen? Alleen: wie wil vandaag een rendabele farma-onderneming verkopen? En welke hoge prijs willen wij betalen? Een en ander betekent dat een grote acquisitie waarschijnlijk niet tot stand zal komen.

Wanneer is een farma-onderneming voor u koopwaardig? Bayer zou – naar verluidt – vooral op zoek zijn naar een overname in de Verenigde Staten, dat met een groeiprognose van 17%, Europa (7%) als farmaceutische afzetmarkt ver achter zich laat. En blijft u zweren bij het credo dat Bayer altijd de leiding moet hebben?

Natuurlijk zoeken we permanent naar geschikte mogelijkheden om onze groei in de VS te versnellen. Daarvoor kunnen we – de verkoop van de Agfa-aandelen meegerekend – enkele tientallen miljarden mark ophoesten. Maar als er al geschikte kandidaten zouden zijn, moet een dergelijke investering ook lonen. Slechts een minderheid van de megamergers heeft geleid tot de beoogde besparingen. Daarom concentreert Bayer zich op kleinere bedrijven die nog voor 2 tot 5 miljard mark (41,2 tot 103,1 miljard frank) te koop zijn. Maar zo zijn er niet veel, vandaar ook de keuze voor strategische allianties.

Farma is onze core. Daarin willen we tot de wereldleiders horen. Als we het gevoel zouden hebben dat Bayer zich alleen niet meer zou kunnen handhaven op dat niveau of de rendementsdoelstellingen op dat vlak niet langer haalt, zijn we flexibel genoeg om een 50/50-partnerschap niet uit te sluiten. De Vorstand (nvdr – raad van bestuur) is echter niet bereid om op een minderheidspositie terug te vallen. Dan kunnen we net zo goed onze economische activiteiten stopzetten en met pensioen te gaan.

Overweegt Bayer dan toch om eventueel farma als een aparte activiteit af te splitsen? Of zijn de uitspraken van analisten daaromtrent te beschouwen als modegebonden onzin?

Analisten zijn intelligente vakmensen, daarom zou ik nooit beweren dat ze onzin verkopen. Vanuit hun oogpunt is het logisch wat ze beweren, maar onze visie met oog voor risicospreiding is er óók een om over na te denken. En ik heb het gevoel dat langzaam maar zeker steeds meer analisten inzien dat de groeicurve van onze farmacie misschien minder steil verloopt, maar wel een geleidelijke en solide klim maakt. We hebben altijd gezegd dat we een chemisch-farmaceutische onderneming willen blijven. Dat betekent dat we ook geloven in de toekomst van de chemie. Hoe onze branche er over vijf of tien jaar zal uitzien, weet niemand. Daarom kan men andere organisatiestructuren nooit uitsluiten. Alleen zijn we er op dit moment van overtuigd dat onze geïntegreerde strategie de juiste is. We hebben een grote chemie- en polymeertak, die zeer succesvol is. In de sector van de polymeren hebben we wereldwijd een leidende positie. Met een omzet van 371,16 miljard frank en een bruto-omzetmarge van 12% zorgt deze bedrijfstak voor cashflow en een basis om op terug te vallen als het in de bedrijfstakken gezondheid en landbouw eens wat minder goed zou lopen. De branche van de life sciences slorpt momenteel heel veel researchkapitaal op en is niet zonder risico omdat het succes niet alleen van grote researchbudgetten of innovatiepotentieel afhangt, maar ook van dat tikje geluk. Drie jaar geleden voorspelden de meeste branchegenoten uit de life sciences genetische gewasbescherming nog een schitterende toekomst, vandaag is dat omstreden. Zo zijn er geruchten dat Novartis en AstraZeneca deze activiteiten wel eens zouden kunnen afsplitsen.

Volgens het Amerikaanse marktonderzoeksbureau IMS Health zal Bayer in 1999 in de farmacie sneller groeien dan het marktgemiddelde. Wat is daarvan de oorzaak?

Het klopt dat we in de eerste helft van 1999 een omzetgroei van 16% hebben gekend en daarmee beter scoorden dan het marktgemiddelde van 8%. Maar in 1998 hadden we een moeilijk jaar. Een aantal productieproblemen en ook de minder goed lopende verkopen van het antibioticum Cipro en de cholestorolverlager Lipobay waren daarvan de oorzaak. Daarom moeten we die grote stijging relativeren. Maar ik wil de vooruitgang niet minimaliseren: we hebben ons inderdaad duidelijk verbeterd en ik hoop dat we deze trend kunnen doorzetten in de tweede helft van het jaar.

Bayer beweert dat het met 7% van de groepsomzet als budget voor onderzoek en ontwikkeling aan de top staat. In de farmawereld is nochtans meer dan 10% niet ongewoon.

Als je in onze verschillende bedrijfstakken gaat kijken, zie je dat we in chemie 3% tot 4% en in farma tot 19% van de omzet aan O&O besteden. Procentueel staan we daarmee onbetwistbaar aan de top. In absolute cijfers overschrijden we met ons researchbudget de drempel van 1 miljard dollar die nodig is om met concurrenten als Pfizer te blijven meespelen.

Het chemisch tegengewicht

De wereld – en vooral Duitsland – moet dus niet hopen op een grote Duitse fusie tussen BASF en Bayer?

Ik ben een man met veel fantasie, maar een fusie tussen Bayer en BASF is zelfs voor mij een tikje te veel. Een dergelijke fusie heeft weinig zin. Ik zie het zo: als je in de Duitse voetbalcompetitie de ploegen van Bayer Leverkusen en Bayern München samensmelt, ben je ook niet zeker dat de nieuwe ploeg beter is. Ieder gaat zijn weg, er is geen enkele reden om te beslissen tot een grote Duitse fusie.

U stipte al aan dat Bayer naast life sciences een mooie toekomst ziet voor zijn andere activiteiten. Welke accenten ziet u in de evolutie van de bedrijfstakken chemie en polymeren?

Er is nog ruimte om binnen onze chemie door technische innovaties en procesvernieuwing de kostenstructuur te optimaliseren. De maatstaf daarbij is weerom rentabiliteit. Sommige eenheden zijn zeer competitief, andere minder. Activiteiten die onze rendementsdoelstellingen niet halen, zullen we niet langdurig blijven ondersteunen.

In de polymeren hebben we wereldwijd al een leidende positie. De meeste vaklui schatten dat bepaalde gebieden van de polymeren een mooie toekomst hebben. Zo kennen polyurethaan en hoogwaardige kunststoffen een gestage groei. Daarom willen we onze positie hierin ook versterken. In dat verband hebben we net een grote investering afgerond in een productievestiging voor polycarbonaat in Baytown (VS).

In de basischemie zijn we nooit een grote speler geweest. We hebben ons altijd al vooral op de chemische specialiteiten toegelegd omdat daar de winstmarges nu eenmaal groter zijn. En dat is ook de strategie die we in de toekomst willen voortzetten. Onze activitieten in de basischemie organiseren we in de eerste plaats voor intern gebruik. Wie in staat is de processen in de basischemie kostengunstig te organiseren, kan door de integratie met de specialiteiten aan interessante waardeschepping doen. Om bepaalde processen in de basischemie rendabel te houden, moeten we in sommige gevallen meer volume van een bepaalde stof produceren dan we zelf nodig hebben. Daarvoor zoeken we dan een afzetmarkt. Wij zullen geen investeringen doen om in de basischemie te groeien. Maar gezien de voordelen van de integratie met de fijnchemie zijn we ook niet van plan onze activiteiten in de basischemie af te bouwen.

U bent de man die Azië enkele jaren geleden nadrukkelijk op de kaart van Bayer aankruiste. Niet zonder risico, zoals bleek uit de Aziatische crisis. Wat is de impact ervan geweest en hoe ziet u de toekomst van het Verre Oosten als chemische regio?

We plaatsen al enkele jaren Azië sterker in onze focus. Zo hebben we in Thailand een grote vestiging voor de productie van polymeren; in China zijn we betrokken bij dertien joint ventures en beslissen binnenkort over nog een nieuwe productievestiging. In totaal ramen we onze toekomstige investeringen in Azië tot het jaar 2010 op zo’n 165 miljard frank, waarvan ongeveer 100 miljard frank voor nieuwe sites, 40 miljard frank voor research en 20 miljard frank voor acquisities.

De Aziatische crisis betekende ook voor ons in 1998 een omzetverlies van 18,5 miljard frank, maar gelukkig bleek dat een tijdelijk fenomeen. Al in de tweede helft van 1998 was de bodem van het dal bereikt. De eerste helft van 1999 tekende zich een heropleving af, wat bij ons leidde tot een omzetgroei van meer dan 10%. Onze investeringspolitiek in het Verre Oosten is op langere termijn bemeten zodat cyclische dalen daarin weinig verandering brengen. We geloven dat Azië in de komende jaren een sterkere groei zal kennen dan Europa en de Verenigde Staten. Daarvoor zijn de enorme bevolkingsaangroei en een inhaalbeweging in de vraag naar consumenten- en verbruikersproducten verantwoordelijk. In de eerste helft van 99 kwam 16% van onze omzet uit Azië. Dat is voor Europese ondernemingen al een relatief hoog percentage. Toch willen we nog hoger omdat de groeivooruitzichten in het Verre Oosten zo groot zijn.

Kan de immense productiecapaciteit in Azië een bedreiging vormen voor de Europese chemie? Zal Europa met andere woorden overspoeld worden door goedkope producten uit Azië?

Toen de Aziatische crisis haar hoogtepunt kende, hebben vele Aziatische producenten tegen zeer lage prijzen naar Europa geëxporteerd om hun productiecapaciteit te blijven benutten. Natuurlijk zijn deze condities op lange termijn niet houdbaar, zeker niet omdat het meestal gaat over producten met kleine marges. De instroom uit Azië zorgde in Europa voor een ineenstorting van de prijzen, wat de marges onder druk zette. Door de heropleving in Azië daalt de import van de Aziatische chemie-afzet zodat de druk verkleint en de markt zich geleidelijk herstelt.

De hoge loonkosten in Europa zijn niet langer nadelig voor de productiekosten?

Dat is zonder twijfel een gevaar dat enkele jaren geleden veel groter was. Europa heeft enorme inspanningen geleverd om dat op te vangen, met geoptimaliseerde processen en de modernste technologie. Bij Bayer is het zelfs zo dat sommige Europese vestigingen vandaag de concurrentie met het Verre Oosten aankunnen. Eén van de beslissende factoren daarin is de competentie van de Europese werknemers. Dat is zeker in onze branche een factor die niet te onderschatten is. Daarom geloof ik dat we vandaag kunnen zeggen dat de Europese en Amerikaanse ondernemingen, op enkele fabrieken na, competitief genoeg zijn om de Aziatische en Japanse concurrentie aan te kunnen.

ROELAND BYL