OP DIEET?

Hij heeft een visie, dat staat vast, alleen is niet iedereen van die visie overtuigd. In deze genuanceerde bewoordingen schreef International Business Week zes maanden geleden over Hoechst-topman Jürgen Dormann. Vorige week bleek nog maar eens dat deze stelling klopt, toen Duitslands grootste chemiebedrijf zijn – alweer – teleurstellende financiële resultaten bekendmaakte: niettegenstaande een nog steeds indrukwekkende omzet (50 miljard mark) daalde de winst (3 miljard mark) met 42% tegenover het boekjaar 1996. Op de beurs van Frankfurt kelderde het Hoechst-aandeel prompt met 4%.

In Duitsland, en zelfs daarbuiten, zijn de vaak verhitte discussies tussen voor- en tegenstanders van Jürgen Dormann meer dan ooit aan de orde van de dag: is hij nu mister Wonderful dan wel de verpersoonlijking van alles wat misloopt?

Jürgen Dormann zelf legt het allemaal koeltjes naast zich neer. Hij heeft besloten om Hoechst een welbepaalde koers te laten varen, en hij zal daar onder geen enkel beding van afwijken. Ook niet als de wind, zoals nu, pal tegen de voorsteven aan waait. Hij beklom de voorbije maanden podia in Boston, Brussel en Tokio, “omdat het goed is dat de wereld weet dat Hoechst bestaat en waar het bedrijf naartoe wil”, zoals hij zelf zegt. Als ooit het grote geschiedenisboek van Hoechst wordt geschreven, zal in 1994 alvast een nieuw hoofdstuk beginnen. En wedden dat de nu 58-jarige Jürgen Dormann daarin meer inneemt dan alleen maar een voetnoot?

Hij was in 1994 nog maar net tot CEO gebombardeerd, of de omgeving van Dormann wist niet wat ze zag. Het voordien eenzijdig Duitse management van Hoechst werd door de voorman prompt afgezworen om plaats te maken voor een meer internationaal gekleurd gezelschap. Zelfs in het kosmopolitische Frankfurt, keken ze toch wel even op toen Amerikaanse, Franse, Braziliaanse en Japanse managers naast Dormann kwamen plaatsnemen. Een aanpak die perfect strookte met zijn visie over Europa in het wereldconcert: het Oude Continent heeft nog altijd troeven, maar raakt inzake O&O gevaarlijk achterop tegenover de Verenigde Staten, maar nog meer tegenover Azië. Onderzoek en ontwikkeling: de woorden, waarrond in het Dormann-concept omzeggens alles draait, zijn gevallen. En de topmanager is bereid om daarvoor heel wat op te offeren – tot een deel van de omzet toe.

Volgens Dormann mag Hoechst, vandaag een gigant met 50 miljard mark aan omzet, volgend jaar best maar 40 miljard mark meer wegen. Daarvoor heeft hij een doordacht draaiboek klaar: 44 industriële sites afstoten, 10.000 tot 20.000 jobs op de tocht zetten. De goede verstaander heeft het begrepen: het Hoechst-concern van morgen zal sterk verschillen van dat van gisteren. Het panta rei (alles verandert) van Jürgen Dormann klinkt radicaal: Hoechst moet zijn chemiekleedje grotendeels afleggen en meer dan ooit pronken met zijn fris ogende farmajurk. In cijfers mag de pure chemie tegen de eeuwwisseling nog amper staan voor 20% van de omzet, tegenover 50% nu.

Jürgen Dormann is natuurlijk lang niet de eerste chemiebaas die ontdekt dat farma big business is. Als het van Sir Richard Sykes, “de geest en het lichaam” van de Brits-Britse farmagroep Glaxo-Wellcome, afhangt, komt Dormann met zijn analyse zelfs rijkelijk laat: “Dormann heeft al lang de boot gemist,” stelde Sykes recentelijk. “Hij had Hoechst al tien jaar eerder in die richting moeten stuwen.”

Op de mondiale hitparade van ‘s werelds grootste farmabedrijven staat Hoechst, op nummer acht, al aardig mee voorin. Alleen kunnen we de vraag stellen: hoe moet datzelfde Hoechst opboksen tegen al het fusiegeweld in de branche? Als Glaxo-Wellcome en SmithKline Beecham effectief in elkaars armen vallen, dan is die combinatie goed voor 25,5 miljard mark omzet, of ruim het dubbele van de farma-activiteiten van Hoechst vandaag (11,3 miljard mark).

Jürgen Dormann doet, zoals het een manager van stand past, niet paniekerig over al dat gedoe: “Over tien jaar zullen wij er nog steeds staan, onafhankelijk maar sterker dan voordien.” Om dat doel te bereiken, stelt hij alle hoop op de brains, de witte kielen in de eigen labs, de vaders van de blockbusters: zij zijn veel belangrijker dan samenwerkingsverbanden waarvan achteraf al te vaak blijkt dat één plus één niet eens twee vormt.

Jürgen Dormann, zoveel is zeker, roept controversen op. Bij zijn eigen achterban om te beginnen: Hoechst-werknemers die alleen jobverlies vermoeden rebelleren op straat en de aandeelhouders morren al even openlijk. En ook de Duitse pers schuwt geen enkele aanval. Het gereputeerde Duitse weekblad Wirtschaftswoche ziet met lede ogen hoe Duitse farmabedrijven als einzelgängers door het leven blijven gaan, terwijl de Britse evenknieën een ode brengen aan hun love affair. Zelfs schalkse schrijfsels, als zouden Bayer, Hoechst en BASF er goed aan doen hun farmadivisies te laten samensmelten, brengen Dormann nauwelijks van zijn stuk. “Leverkusen, waar ligt dat?” reageerde hij in de meest koele termen op een voorzet van Duitse journalisten. Leverkusen is de thuisbasis van Bayer.

Tot bewijs van het tegendeel blijft Dormann omringd met een aureool van grenzeloze degelijkheid. Een aureool die de Duitse econoom uit Heidelberg al zitjes heeft opgeleverd in de raden van bestuur van het Amerikaanse IBM of van de Duitse verzekeringsgroep Allianz. Toen de in Brussel residerende lobby- en beroepsorganisatie Cefic ( Europese Federatie van de Chemische Industrie) op 1 januari 1997 een nieuwe voorzitter moest kiezen, keken alle ogen spontaan in de richting van Jürgen Dormann. Over zijn privé-leven – getrouwd en vader van vier kinderen – is weinig geweten omdat hij dat liefst vakkundig afschermt. Beroepshalve heeft hij nog maar één liefde gekend, en die heet Hoechst, het bedrijf waar hij in 1963 langs een kleine deur binnenstapte. Bewonderaars van Dormann, en die zijn er met bosjes, bedachten hem met een wel erg vleiend koosnaampje: Mister Shareholder Value. Maar het Hoechst-aandeel staat vandaag op de beurs van Frankfurt wel op dieet. Het zal wel toeval zijn dat Dormann ook de eerste topman van het Hoechst-concern was die, tot verbazing van zijn onmiddellijke omgeving, eiste dat Diet Coke een vaste plaats zou krijgen op elke vergadering van de raad van bestuur.

KAREL CAMBIEN