Ook mooi in crisistijd

Omdat we het waard zijn. Die slogan zit supermodellen als gegoten, maar u en ik kunnen hem net zo goed claimen. Dat is de missie van L’Oréal: schoonheid voor iedereen. Een lucratief doel, want over 20 miljard euro omzet boekt de cosmeticagroep 3 miljard winst.

Crisis of geen crisis, de cosmeticagroep L’Oréal blijft in groei geloven. Het komende decennium wil het concern 1 miljard nieuwe klanten verwerven. Ook in een mature markt als België is groei daarbij het devies, zelfs aan de vooravond van een Europese recessie. Klinkt dat te veel als een cosmetische ingreep om de rimpelende werkelijkheid te verbergen? De ambitie van de Franse multinational is er niet minder groot om.

De groei moet de komende jaren in de eerste plaats komen uit de opkomende landen. De West-Europese markt is veeleer verzadigd en nieuwe klanten verwacht de Franse cosmeticagroep vooral vanuit de groeiende middenklasse in opkomende landen als China, India en Brazilië.

Cosmetica zijn een fenomeen dat begint bij de middenklasse. “Mensen hebben dan hun basisbehoeften ingevuld”, vertelt Udo Springer, de Duitse handelsingenieur die aan het hoofd staat van de Benelux-organisatie bij L’Oréal. “Naar alle verwachting groeit de middenklasse het komende decennium fors in de opkomende markten. Daarom willen wij de komende tien jaar 1 miljard nieuwe klanten bereiken.”

Mature Belgische markt

Stond de middenklasse in België niet onder druk? Geen probleem, in dat geval steekt het toeval een handje toe. Beiersdorf – beter bekend als de Duitse groep achter Nivea – stopt dit jaar met de verkoop van make-up in ons land. “Een meevaller”, vindt Springer. “Wij geloven dat wij 50 procent van hun marktaandeel in dat segment kunnen veroveren. Het is meteen een reservoir voor groei de komende jaren.”

L’Oréal heeft 27 procent van de Belgische cosmeticamarkt in handen. Daarmee is het marktleider in veel segmenten. Het maakt dat het potentieel al bij al bescheiden is voor de toekomst in België. Zeg maar iets tussen 1 en 2 procent per jaar. “Zolang we maar sneller groeien dan onze concurrenten, winnen we marktaandeel. En als we marktaandeel winnen, ben ik tevreden.”

In ons land heeft de groep L’Oréal voor die groeiambities de beschikking over 815 werknemers. Van hen bevolken er 270 de administratieve zetel in Sint-Agatha-Berchem en zijn er 370 actief in de fabriek in Libramont. Die is gespecialiseerd in haarkleuringsproducten (zie kader Duurzame kleuring in Libramont). De resterende 175 werknemers zijn rondtrekkende vertegenwoordigers.

Sinds een jaar zit L’Oréal België ook vervat in een geïntegreerde Benelux-organisatie. “Het was een kwestie van efficiëntie”, benadrukt de topman. “Zo kunnen we onze financiële noden en bepaalden diensten delen met Nederland. Hr, aankoop en IT zijn bijvoorbeeld gemeenschappelijk. Maar de verkopers en marketeers blijven lokaal opereren. Uiteraard, want de verschillen tussen Nederlanders en Belgen zijn enorm. Dat geldt ook voor het verschil tussen Vlamingen en Walen.”

Innovatiegedreven

Bij de verovering van nieuwe klanten zijn innovatie en onderzoek sleutelelementen, gelooft L’Oréal. Dan gaat het niet alleen over nieuwe formules en ingrediënten, maar ook over onderzoek naar de noden van de klanten. Dat gebeurt bijvoorbeeld in het onlangs in Parijs geopende researchcentrum voor haarverzorging. Daar worden nieuwe formules getest voor shampoos en haarkleuring, maar worden ook de culturele verschillen onderzocht.

Zo verschilt een Aziatische haardos niet alleen van de onze door een andere vorm van de haren, maar hebben verschillende volkeren ook verschillende ideeën van wat nu precies een goede haarverzorging moet zijn. In het jargon van L’Oréal is het antwoord daarop samen te vatten in één woord: universalisering. En dat is, zo benadrukken ze, niet hetzelfde als globalisering. In plaats van één product naar de massa overal ter wereld te brengen, probeert het concern nu net te weten wat de lokale noden zijn.

“Innovatie is onze drijvende kracht”, vertelt Springer. “Wij willen de cosmetica van morgen ontwikkelen. Het streven naar vernieuwing helpt ons om producten te ontwikkelen en om nieuwe gebieden te veroveren. Kwaliteit is een manier om ons succes in de groeimarkten te versterken.”

Ook in België is innovatie belangrijk. “Als je wilt groeien in een mature markt moet je iets nieuws brengen, dus voor L’Oréal in België is de innovatiemachine erg belangrijk. En omdat we wereldwijd onderzoekscentra hebben, kan die ook van elders komen. Zo hebben we vorig jaar een crème op de markt gebracht die eigenlijk in Korea is ontwikkeld. Dat product hebben we dan aangepast aan de Belgische markt.”

Crisisbestendig

In het aanbod van het schoonheidsconcern zitten verzorgingsproducten, make-up, parfums, enzovoort. Anders dan je zou verwachten organiseert de groep die activiteiten niet volgens de aard van het product, maar wel volgens de distributiekanalen. “We willen de consument niet de kans laten om ons ergens te missen”, onderlijnt Springer.

De vier divisies van de groep zijn de consumentenproducten, de kappersdivisie die producten aanbiedt in kapsalons, de luxedivisie via de parfumerieën en de divisie met cosmetica die uitsluitend bij de apotheek te verkrijgen zijn. “We hebben 28 merken in België. En de grootste omzet komt – net als in andere landen – van de consumentenproductendivisie. Daarna volgen de luxetak, de kappersdivisie en het apothekerskanaal.”

België is een volwassen markt, waar L’Oréal met een marktaandeel van 27 procent in heel wat categorieën marktleider is. Je zou verwachten dat het daarom crisisgevoelig is. “We zien kansen in de crisis. Het is niet omdat de crisis heeft toegeslagen dat mensen geen belang meer hechten aan schoonheid. Het luxesegment ondervond meer last van de crisis omdat parfumeries minder stock aankochten, maar dat is nu voorbij. Onze klanten willen ook mooi zijn in crisistijden.”

“Bovendien is ons aanbod erg breed. We bieden producten van 5 tot 20 euro in de massamarkt, in de apotheek gaat dat van 17 tot 30 euro en het luxesegment loopt van 30 tot 350 euro. Dus hebben we elk segment van de markt in ons vizier. Als we iemand in luxesegment verliezen door de crisis, dan pikken we die elders weer op.”

ROELAND BYL