‘Onzekerheid is onze specialiteit’

Het Brusselse kantoor van The Boston Consulting Group bestaat dit jaar twintig jaar. Managing partner Filiep Deforche is een medewerker van het eerste uur en heeft het beroep in die tijd danig zien veranderen.

Filiep Deforche ontvangt ons tussen twee vluchten door in de kantoren van The Boston Consulting Group (BCG) op een boogscheut van het Centraal Station. Praktisch voor een onderneming die vooral reisduiven in dienst heeft. De hele groep telt verspreid over de hele wereld 9000 werknemers, onder wie 6200 consultants. De crisis lijkt de groei van BCG niet af te remmen. Ze zag haar omzet in tien jaar verdrievoudigen, tot 3,7 miljard dollar in 2012.

De crisis heeft geen invloed gehad op uw cijfers. Was dat wel het geval voor het soort opdrachten dat u krijgt?

FILIEP DEFORCHE. “De businesscontext is in die vijf jaar sterk veranderd. We worden uiteraard aangesproken voor reorganisatieopdrachten, maar dat is niet het enige wat we nu doen. Eigenlijk vormt de crisis voor onze sector niet echt een handicap: onzekerheid is onze specialiteit. We worden benaderd door zowel ondernemingen die onder de crisis lijden als bedrijven die er zich niet door hebben laten verrassen en zich nu afvragen hoe ze van dat voordeel gebruik kunnen maken.”

Hebt u winnende strategieën in crisistijd opgemerkt?

DEFORCHE. “Het valt op dat de ondernemingen die het aangedurfd hebben bij het begin van de crisis radicale wijzigingen door te voeren, zich beter uit de slag trekken dan bedrijven die gekozen hebben stapje voor stapje te veranderen.”

The Boston Consulting Group bestaat vijftig jaar, het Brusselse kantoor twintig jaar. Is het beroep van consultant in die tijd fel veranderd?

DEFORCHE. “Vooral de verwachtingen van de klanten zijn geëvolueerd. De ondernemingen zijn duidelijk geprofessionaliseerd: ze gebruiken dezelfde werkwijze als de consultants, rekruteren dezelfde soorten profielen en vormen hun managers in dezelfde geest. Het gevolg is dat ze op zoek zijn naar een heel ander soort advies dan twintig jaar geleden.

“Waar ondernemingen vroeger van een consultant vooral een methodologie aangereikt wilden krijgen om hun problemen aan te pakken, moet de adviseur tegenwoordig ook een expert zijn in de business van de onderneming in kwestie. Daardoor zijn de profielen die wij aannemen ook geëvolueerd. Waar we vroeger enkel ingenieurs, handelsingenieurs en economen rekruteerden, gaan we nu op zoek naar specialisten in allerlei domeinen: artsen, wetenschapslui, advocaten, doctors uit allerlei disciplines.

“Een tweede evolutie is dat de klant nu van de consultant verwacht dat hij deelneemt aan de oplossingen die hij voorstelt. Hij hoeft ze niet persoonlijk uit te voeren, maar hij moet bij de opdrachtgever wel een team kunnen samenstellen dat die taak aankan. Dat maakt ook dat we niet meer, zoals vroeger, enkel samenwerken met het directiecomité. De consultant werkt nu samen met alle managementniveaus, zodat die zich het project en de nodige competenties eigen kunnen maken om anderen zonder ondersteuning van buitenaf te leiden.”

Snijdt u daarmee niet in uw eigen vel? Zodra u de klanten geholpen hebt, hebben ze u niet meer nodig.

DEFORCHE. “Voor de klant is het inderdaad een manier om zijn managers te vormen. We hebben ons daaraan moeten aanpassen. Onlangs vertrouwde een klant mij toe dat onze opdracht voor zijn teams gelijkstond met een MBA. Dat schenkt voldoening. Maar we moeten nu inderdaad meer aan klantenbinding doen.”

U zei dat het profiel van de consultants veranderd is. Hebt u daardoor uw rekruteringssysteem moeten aanpassen?

DEFORCHE. “De procedure blijft dezelfde. Die is overigens hypergestandaardiseerd: alle consultants in onze 78 kantoren over heel de wereld worden volgens dezelfde normen gerekruteerd. Dat is nodig om een perfecte doorstroming te verzekeren: als ik een expert nodig heb van het kantoor in Bombay, kan ik die naar Brussel laten overkomen in de zekerheid dat hij dezelfde reflexen, dezelfde vorming, hetzelfde carrièretraject heeft als mijn Belgische consultants. We hoeven hem de spelregels niet meer uit te leggen.”

Sinds enkele jaren zijn er geruchten over consolidatie in de sector.

DEFORCHE. “Die beweging is in gang gezet en ik ben ervan overtuigd dat ze concreet wordt. Daar speelt de evolutie naar de consultant als expert in de business van de klant in ons voordeel. Om over experts te beschikken in zo veel mogelijk domeinen is een kritische omvang nodig en die hebben wij: we rekruteren onze consultants over heel de wereld en we kunnen ze volgens expertise samenbrengen. Er bestaat altijd een markt voor lokale consultants, maar wie wil uitpakken met een zekere expertise en die ook wereldwijd wil aanwenden bij zijn klanten, heeft geen andere keuze dan ook wereldwijd te werken en dus te investeren.”

The Boston Consulting Group trekt die wereldwijde werking door naar de partners. Zij zijn partner op het niveau van de groep en niet van het kantoor. Worden de grote strategische beslissingen ook gemeenschappelijk genomen door alle partners over heel de wereld?

DEFORCHE. “Precies. Elk jaar komen we twee weken samen om te vergaderen. Dat gebeurt afwisselend in een westers en een opkomend land. In die twee weken beslissen we over investeringen, de benoeming van nieuwe partners, de opening van nieuwe kantoren. Verwonderlijk genoeg verlopen die vergaderingen doorgaans zeer vlot, ook al zijn er 850 partners aanwezig.”

CAMILLE VAN VYVE

“Wie wil uitpakken met een zekere expertise heeft geen andere keuze dan wereldwijd te werken en dus te investeren”