‘Onze strategie is niet zo complex’

Met wat verbeeldingskracht ontdek je in Waregem een dorp in de stad. Naam: Thermote & Vanhalst ofte TVH. Tien jaar groei vertaalt zich in magazijnen die meerdere straten inpalmen en een discreet hoofdkantoor dat bruist van de ambitie.

Wat u vooral van TVH moet onthouden, is dat het geen producent is van heftrucks. Géén. “De buitenwereld denkt dat. Maar dat beeld klopt niet”, verzekert Dominiek Valcke, groepsdirecteur bij TVH. “Wij verkopen ze, maar ook onderdelen, toebehoren en accessoires voor heftrucks, hoogwerkers en andere bedrijfsinterne voertuigen. Bovendien verkopen, herstellen en verhuren we ook hoogwerkers en bedrijfsinterne voertuigen.”

TVH Parts is de snelste groeier van West-Vlaanderen, gemeten op basis van de cijfers van de afgelopen tien jaren. TVH Parts maakt deel uit van de Parts & Accessories Division, de businessunit van TVH die instaat voor de verkoop van wisselstukken en toebehoren. In TVH zitten vier belangrijke divisies waarvan de namen voor zichzelf spreken: Parts & Accessories Division, Service & Repair Division, Equipment Division en Rental Division. De combinatie van deze activiteiten geeft TVH de mogelijkheid om klanten over de hele lijn te bedienen, van verkoop tot herstelling. Samen met de ultramoderne magazijnen die TVH beheert, maakt deze strategie van TVH een wereldspeler. Het bedrijf is in 160 landen actief met zijn verkoopactiviteiten en telt 2200 personeelsleden.

In het familiebedrijf is de tweede generatie aan zet. De zussen Ann en Els Thermote runnen met Paul Thermote, Bernard De Meester en Pascal Vanhalst de onderneming. Naast hen zijn er drie niet-familiale groepsdirecteurs. Dominiek Valcke is een van hen. De mediaschuwte van de familie maakt dat hij noodgedwongen het woord neemt. Hij is verantwoordelijk voor het algemene en financiële beleid waaronder ook fusies en overnames vallen.

O toeval, TVH liep samen met biedpartner Asthead enkele weken geleden voor de derde keer een blauwtje bij de overnamepoging van het Britse beursgenoteerde Lavendon, dat zoals TVH in de verhuursector actief is. “Ik wist dat het thema op mijn bord zou komen, maar u valt wel echt met de deur in huis”, lacht Valcke.

West-Vlaamse gierigheid zeggen ze in Londen. Het bod is te laag.

DOMINIEK VALCKE. ( zucht) “We boden een premie van bijna 50 procent. Bij de voorbereidingen van een bod is er een startkoers waarop je de onderhandelingen wilt baseren. Als we daarmee rekening houden, boden we zelfs een premie van bijna 80 procent. Na ons bod is de koers beginnen te stijgen door marktgeruchten die niets met ons te maken hadden. Er was nog een andere bieder. Ons bod mag je niet afzetten tegen de huidige koers van Lavendon, die ondertussen grotendeels door marktgeruchten omhooggeschoten is. Maar goed, het is voorbij.”

Is het definitief voorbij? U kunt toch iets hoger bieden?

VALCKE. “Zelfs als we dat zouden willen, kunnen we dat niet. Dat heeft te maken met technische en juridische redenen die erop neerkomen dat wij en Asthead geen nieuw bod kunnen lanceren binnen een bepaalde termijn of zolang een andere kandidaat geen hoger bod heeft ingediend.”

Dus is het wachten?

VALCKE. “Ja, maar ik krijg het gevoel dat het wachten is op Godot.”

Tien jaar onderzoek naar de snelst groeiende bedrijven in West-Vlaanderen leert dat TVH Parts de allersnelste is. Verrassing?

VALCKE. “TVH Parts is een spilvennootschap van de groep, maar de groeicijfers van de Parts-afdeling zijn onderdeel van een groepsdynamiek. TVH Parts verkoopt niet alleen aan externe klanten, maar ook aan de andere werkmaatschappijen van het bedrijf.

“TVH is veertig jaar oud, maar vooral de jongste tien à vijftien jaar is er echt veel veranderd. We combineren autonome groei met overnames. We hebben er vrij veel gedaan, zowel kleine als grote. Onze overnamepolitiek was een geleidelijk proces. De strategie erachter is wereldwijd actief te worden in een nichemarkt. En dat door zo dicht mogelijk bij onze klanten te zitten. In tien jaar tijd is dat ons toch gelukt.”

Bestaat er een succesformule voor een goede overname?

VALCKE. “We zijn nooit over een nacht ijs gegaan. Onze eerste overnames deden we in de buurlanden, eerder kleine, onschuldige dingen. We hebben tijd en energie gestoken in het leren kennen van lokale culturen en gewoontes. De eerste bedrijven die we overnamen, waren gezonde firma’s met een sterk management. Waar we in eerste instantie dus niet veel moesten veranderen.

“Door de overnamepolitiek kregen vele medewerkers kennis en feeling voor overnames. Daardoor begonnen we geleidelijk ook minder gezonde firma’s over te nemen. Vandaag speelt het geen rol meer of een firma gezond is of niet, we hebben de ervaring in huis om de overname te begeleiden.”

Overnemen vergt geld, wat blijkbaar geen probleem voor u is?

VALCKE. Vergeet niet dat het een geleidelijk proces was. Maar TVH kan inderdaad veel zelf aan. De onderneming spaart, er is bijvoorbeeld geen echte dividendpolitiek.”

Een wereldwijde speler worden was de ambitie. Hoeveel van die weg is al afgelegd?

VALCKE. “We zitten toch over de helft. Ik denk niet dat het openen van nog meer vestigingen in Europa ons groeipad zal versterken. Europa, dat zich voor ons strekt van Portugal tot en met Rusland, telt voor ongeveer 60 procent van de omzet. Van Canada tot Chili, de regio Amerika is dus 30 procent en de rest is 10 procent.

“Als we nu verder willen groeien, komen we uit bij de ‘moeilijke’ landen zoals India. Daar zijn we nog niet actief met eigen medewerkers. Dus wordt de volgende stap waarschijnlijk de oprichting van TVH India. We willen doorbreken in Rusland. Vandaag benaderen we die markt al succesvol vanuit België, maar we willen toch nog dieper in de markt en daarom zijn we nu bezig met de oprichting van een eigen filiaal in Moskou. Persoonlijk verwacht ik ook heel veel van Brazilië waar ons filiaal het al goed doet. Altijd met dezelfde filosofie: eerst voorzichtig de markt leren kennen, leveren vanuit België en dan eventueel filialen oprichten.

“En natuurlijk kijken we ook uit naar nieuwe toepassingsgebieden voor de kennis en producten die we vandaag hebben. U merkt het, onze strategie is niet zo complex.”

Na jaren van groei, komt TVH de crisis tegen. Wat gebeurt er dan?

VALCKE. “2009 was een verrassend jaar voor ons. De omzet van de groep daalde ongeveer met 15 procent. Het was verrassend omdat ook de wisselstukkendivisie klappen kreeg. Maar het herstel heeft zich vrij snel ingezet en in 2010 hebben we met dezelfde snelheid de groei weer opgepikt.”

U moest wel mensen laten gaan?

VALCKE. “Jawel, in België en in het buitenland waar we verhoudingsgewijs meer mensen moesten laten gaan. We hebben het aantal ontslagen proberen te beperken, want we wilden zo weinig mogelijk kennis verliezen. Vandaag hebben we heel veel vacatures openstaan die we moeilijk ingevuld krijgen. Te weinig mensen bieden zich aan en niet iedereen die zich aanbiedt, heeft de juiste competenties. Voor de crisis hadden we ook al problemen om vacatures ingevuld te krijgen, maar nu is het erger. In deze omgeving zijn er veel bedrijven die na de crisis weer groeien en er is weinig werkloosheid hier in de buurt. Hadden we het geweten…”

De fiscale structuur van TVH is sterk vereenvoudigd. Cijferspecialisten die zoiets zien gebeuren, speculeren dadelijk op een beursgang.

VALCKE. “Neen hoor, ik moet daar niet te veel woorden aan vuil maken. We wilden de structuur die historisch ontstaan is, wat logischer maken. We hebben een beursgang niet nodig.”

Een beursgang staat inderdaad haaks op het discrete karakter van TVH. De familiale aandeelhouders komen nooit naar buiten.

VALCKE. “Dat is altijd zo geweest. We willen niet in de spotlights staan omdat we daar weinig meerwaarde in zien. Onze klanten en leveranciers kennen ons zeer goed. Daar communiceren we volop mee, en voor ons is dat voldoende. De familie is zeer bereikbaar voor personeel en klanten. Maar niet voor de pers. ( lacht hard) We zijn inderdaad wat West-Vlaams, hardwerkend, ambitieus, bescheiden met een wijde blik op de wereld.”

Kan TVH de volgende tien à vijftien jaar even hard groeien?

VALCKE. “In tien jaar tijd hebben we de omzet ongeveer verdrievoudigd tot bijna 500 miljoen euro. Extrapoleer dat naar de volgende tien jaar, tja…. We hebben nog nooit een cijfer naar buiten gebracht. Ik zal dat nu ook niet doen. We willen blijven groeien, daar mag u gerust van zijn.”

AN GOOVAERTS

“Als we nu verder willen groeien, komen we uit bij de ‘moeilijke’ landen zoals India”