NV Vlaanderen. De kultuurschok

Het Vlaams parlement schittert niet door een nieuwe politieke kultuur. De Vlaamse administratie zou een moderne bedrijfskultuur kunnen ontwikkelen, als ze de Belgische kwalen overwint.

De mentaliteitswijziging bij de Vlaamse ambtenaren wordt door Guido Deblaere, kabinetschef van de Vlaamse minister-president, samengebald in één zin : “We evolueren van een parafen- naar een giraffe-kultuur. ” Die mentale ommekeer omschrijft Eric Stroobants als : “Van gedwee ja-knikken en paraferen tot het durven zijn nek uitsteken. Breken met hiërarchisch denken, kreatief organizeren van het werk en oplossingen durven aanbrengen. “

Stroobants is voorzitter van het kollege van de zeven sekretarissen-generaal van het éne Vlaamse ministerie. Omdat Stroobants eveneens sekretaris is van de Vlaamse regering, kunnen de politieke en de administratieve top makkelijker de violen stemmen over de manier waarop de ambtenarij omgeturnd kan worden tot assertiviteit en zelfzekerheid, responsabilizering en prestatiegericht werken.

De basisfilozofie (visie, opdracht en waarden) van dat veranderingsproces is verwoord in het zogeheten Charter van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, dat de Vlaamse administratieve top zijn 11.000 ambtenaren voorhoudt. De visie kadert in een bredere-termijnstrategie naar het jaar 2002 toe om Vlaanderen te laten uitgroeien tot een performante regio in Europa. De dagelijkse portie aerobics waarmee de Vlaamse ambtenaar de nieuwe “bedrijfskultuur” inoefent, gebeurt op het ritme van externe consultants zoals Andersen Consulting, de Vlerick School voor Management, Hay Management, het ECWS/Europees Centrum voor Werk en Samenleving en Skill Team. Management by objectives, doelstellingenanalyses, klantvriendelijke aanpak, interdepartementale clusters, kompetentieprofielen, de juiste man/vrouw op de juiste plaats : dat zijn de nieuwe slagwoorden van het Vlaamse ambtenarenkorps.

Het startschot voor de “revolutie” werd gegeven in oktober ’91 in het Franse kuuroord Deauville, kort na de oprichting van het huidige ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Het was een primeur in de geschiedenis van de Belgische ambtenarij : de administratieve top ging daar op retraite met het middenmanagement en de toenmalige Vlaamse minister voor Binnenlandse Aangelegenheden en het Openbaar Ambt Luc Van den Bossche. Uit de ervaringen van het ECWS in het dynamizeren van verschillende bestuursapparaten in Europa werden lessen getrokken voor de Vlaamse administratie. Een van de belangrijkste objektieven was het aankweken van een groepsbewustzijn onder de topambtenaren en het vastleggen van de prioriteiten voor de opeenvolgende fazen van het veranderingsproces.

KLANTGERICHT.

De eerste konkrete uitwerking van dat denkwerk was het “Hoop”-projekt (Homogene organizatie- ontwikkelingsplannen). Gedurende de eerste faze (juli ’93 tot juli ’94) werd met Andersen Consulting voor alle onderdelen van het Vlaamse ministerie (zie schema) departementen, administraties en afdelingen de bestaansreden onderzocht, de strategische en operationele doelstelling bepaald, de produkt-klantenrelatie op haar efficiëntie getoetst. Dienstverlening en niet het behoud van (vroegere, bureaukratische) strukturen stond centraal. Gelijklopend werden alle informatiestromen geanalyzeerd : welke informatie heeft elk departement, elke administratie of elke afdeling nodig om de doelstellingen te bereiken en hoe wordt de informatie zo goed mogelijk gebracht waar ze nodig is ?

Het onderzoek naar de behoeften van onder meer de klanten leidde indien nodig tot een heroriëntering van de opdrachten en taken. In de matrixstruktuur van het ministerie moeten de twee centrale of “horizontale” departementen Koördinatie en Algemene Zaken en Financiën, bevoegd voor personeelsbeleid, logistiek, informatica, aankopen, onderhoud van gebouwen en dergelijke de vier “vertikale” departementen optimaal ondersteunen.

De vertikale departementen, die elk autonoom funktioneren, worden zo ingericht dat de burger niet meer bij verschillende loketten moet aankloppen. Hij moet terecht kunnen bij die ene afdeling die het volledige dossier kan afhandelen. De afdeling Ekonomisch Ondersteuningsbeleid bijvoorbeeld behandelt alle formaliteiten zodat een bedrijf voor expansiesteun niet meer hoeft aan te kloppen bij de afdeling Natuurlijke Rijkdommen voor het bekomen van het zogenaamd ekologiecriterium. Idem voor aanvragen van studiebeurzen of voor renovatiepremies, enzovoort.

Sinds de start van de “Hoop”-analyse volgen direkteuren-generaal en afdelingshoofden geregeld seminaries. “Ik durf stellen dat wij onze ambtenaren vandaag beter opleiden dan het gemiddelde grootbedrijf in Vlaanderen, ” zegt Guido Deblaere. De Vlaamse overheid erkent bijscholing en vorming nu als een recht en een plicht. In 1988 besteedde zij nauwelijks één miljoen frank aan de vorming van haar (toen) 3800 ambtenaren ; in 1994 was dat 125 miljoen. Het ambtenarenkorps is inmiddels verdrievoudigd, na de overheveling van bevoegdheden uit de unitaire administraties. In 1995 wordt 150 miljoen uitgetrokken voor opleidingsprogramma’s in informatica, kommunikatie en management dat is 2,89 procent van de loonmassa. In 1994 ging 43 % van het vormingsbudget naar informatica-opleidingen.

PRESTATIEMANAGEMENT.

Na de doelstellingenanalyses wordt in de tweede “Hoop”-faze (opgestart in juli ’94 en sinds 1 januari ’95 in uitvoering) de nieuwe organizatiestruktuur van de Vlaamse administratie ingevoerd. Kernpunten zijn : afplatting van de hiërarchie en een nieuw personeelsbeleid (HRM in samenwerking met Hay Management). “Aan de objektievenanalyses werd een gericht wervings- en bevorderingsbeleid gekoppeld. We moesten de personeelsadministratie ombuigen naar een dynamisch personeelsbeleid, ” beklemtoont Jos Van Rillaer. Van Rillaer is tot midden ’96 aangesteld als algemeen koördinator voor de veranderingsprocessen. Een van de nieuwigheden in het personeelsbeleid zijn de funktioneringsgesprekken waarin ambtenaar en chef regelmatig rond de tafel gaan zitten om over het werk en over elkaars “funktioneren” te praten.

Een kleine 400 besturen en diensten werden gehergroepeerd en afgeslankt tot 133 afdelingen. Het aantal leidinggevende lagen in het ministerie werd tot vier teruggebracht, met name : het kollege van sekretarissen-generaal dat optreedt als een interdepartementale raad op het niveau van het ministerie ; een direktieraad per departement ; de direkteur-generaal en het kollege van afdelingshoofden voor het niveau administratie ; en het afdelingshoofd en zijn ploeg voor de afdelingen. Het aantal rangen verminderde van 25 naar 11 ; het aantal formele graadbenoemingen daalde van 383 naar 62 ; het aantal salarisschalen ging van 202 naar 85. “We hebben het middenkader teruggebracht van 450 naar 133 mensen”, zegt Van Rillaer.

Prestatiemanagement stuurt het personeelsbeleid. Het nieuwe statuut (sinds 1 januari 1994 van kracht) wil de ambtenaren meer gaan waarderen voor hun prestaties en resultaten. De motivering wordt geprikkeld door geobjektiveerde beoordelingen, het principe van de funktionele loopbaan en managementpremies. “Nieuwe HRM-instrumenten worden geïntroduceerd, zoals potentieel-inschatting onder andere via assessment (nvdr. het inschatten van toekomstige kapaciteiten door middel van gesimuleerde opdrachten). Ondanks de kritiek zijn toch nogal wat ambtenaren het ermee eens dat dit een goede metode is voor potentieelinschatting. Op basis hiervan krijgen leidinggevende ambtenaren een vormingspakket op maat aangeboden om hun loopbaan verder uit te stippelen”, vertelt Jos Van Rillaer. “Van sekretaris-generaal tot op het niveau van bode is nagedacht over de inhoud van elke funktie. “

In het zgn. Ploeg-koncept (Planning, leiding geven, opvolgen, evalueren en gewaardeerd worden) wordt onder andere het principe van loon naar werken hardgemaakt.

Vanaf begin 1995 wordt elke Vlaamse ambtenaar jaarlijks geëvalueerd twee keer opeenvolgend een “onvoldoende” betekent ontslag. Alle topmanagers ondertekenen een resultaatverbintenis waarop zij geëvalueerd worden. Naast eenhiërarchische loopbaan (door bevorderingen) kan de ambtenaar naargelang het resultaat van de evaluatie, tegen een normaal tempo, versneld of vertraagd een financiële (funktionele) carrière doorlopen.

DIALOOG.

De administratieve top is zich ervan bewust dat de stortvloed van bovenaf gedirigeerde veranderingsprocessen aan de basis weerstanden oproept. “Zo’n hervorming is natuurlijk junglewerk. Dat er diskussies ontstaan over de keuzes die gemaakt worden, is normaal, ” werpt Jos Van Rillaer op. “De reaktie van de ambtenaar kan zijn : oei !, nu moeten we dikke boeken van buiten leren in verband met het nieuwe evaluatiesysteem. Een kleine 1500 Vlaamse ambtenaren zullen de rol van evaluator moeten vervullen. Dat is inderdaad geen gemakkelijke opdracht en kan als tamelijk bureaukratisch ervaren worden. “

De top-down-benadering was volgens Van Rillaer echter onvermijdelijk om komaf te maken met de erfenis van het slome Belgische bestuursmodel. De ambtenaren kwamen bovendien uit verschillende unitaire administraties en kenden elkaar niet. “We willen dat de Vlaamse ambtenaar tegen midden ’96 de nieuwe organizatie niet alleen heeft aanvaard maar er ook konstruktief aan meewerkt. Daarom moeten we de dialoog aangaan, ” zegt Van Rillaer.

Met dat doel verschijnt de tweemaandelijkse nieuwsbrief Vlamm (Vlaams ministerie morgen). Vlamm bericht over hoever het staat met de vernieuwingen. En om te weten waar knelpunten zitten, organizeert het ECWS geregeld een Betrokkenheidsaktieonderzoek of BAO. Het BAO wil via gesprekken en schriftelijke enquêtes nagaan hoe de ambtenaren reageren op de veranderingsprocessen.

Als de Vlaamse minister van Ambtenarenzaken het bij het rechte eind heeft, volgt het Vlaamse ambtenarenkorps de vernieuwingsbeweging. Trots verkondigde Luc Van den Bossche onlangs dat “het absenteïsme bij de Vlaamse administratie vergeleken met vele bedrijven laag ligt en met 7,5 % zowat de helft minder hoog is dan in de federale administratie. “

ERIK BRUYLAND

JOS GAVEL

ERIC STROOBANTS De Vlaamse burger moet waar voor zijn geld krijgen.

JOS VAN RILLAER (“HOOP”) Organizaties die efficiënt zijn, weten wat ze doen en waarom zij bestaan.