‘Mislukkingen zijn een deel van innovatie’

Roche onderscheidt zich van andere farmaconcerns door de integratie van zijn diagnosticatak met de geneesmiddelendivisie. Severin Schwan, sinds 2008 CEO van de Zwitserse groep, is nog steeds blij met die dubbele focus. “Het is ons belangrijkste competitieve voordeel”, zegt hij.

Roche is de onbetwiste marktleider in kankergeneesmiddelen. Met Herceptin, Avastin en Rituxan heeft het Zwitserse bedrijf zich de jongste vijftien jaar geprofileerd als een wegbereider van de zogenaamde gepersonaliseerde geneeskunde. Zo is Herceptin heel efficiënt tegen borstkanker, maar het werkt slechts bij een op de vijf vrouwen. Dankzij een diagnostische test kan Roche vooraf bepalen of Herceptin zal werken. Die aanpak heeft het bedrijf geen windeieren gelegd. De omzet van de farmagroep is gestegen tot 47,5 miljard Zwitserse frank (39,5 miljard euro).

Het farmabedrijf heeft beter dan de competitie begrepen dat zo’n gecombineerde aanpak een verschil maakt. Nochtans vonden beursanalisten ruim een decennium geleden zo’n hybride aanpak maar niets. Verschillende winstmarges, andere businessmodellen, redeneerden ze. Maar Roche bleef geloven in de combinatie. “Als innovatiegericht farmaconcern moet je al eens risico’s nemen”, lacht CEO Severin Schwan. “En trouwens, de meeste wetenschappers waren vijftien jaar geleden al overtuigd dat de combinatie van diagnostics en therapeutics de juiste weg was.”

U poneerde in 2011 dat de farmasector zich in een perfecte storm bevond. Consolidatie was onvermijdelijk, zeker in de generische industrie. Slechts een handvol spelers zou overblijven. Had u gelijk?

SEVERIN SCHWAN. “Mijn punt was dat er een duidelijker segmentatie zou komen. Dat is gebeurd. Aan de ene kant staan de generische bedrijven die enkel op kosten zijn gericht. In dat segment was er de jongste jaren een heel duidelijke consolidatiebeweging. Dat is logisch omdat schaalvoordelen daar nu eenmaal het verschil maken. De andere kant zijn de innovatiegerichte farmaspelers.

“Bedrijven die tussen beide profielen hangen, hetzij omdat ze niet voldoende innovatie in huis hebben, hetzij omdat ze niet genoeg op kostenreductie zijn gericht, zijn gedoemd te verdwijnen. Dat is ook wat je ziet gebeuren. Al is er wel een verschil tussen beide segmenten. In het innovatieve segment zal ook altijd ruimte zijn voor kleinere spelers en nieuwe uitdagers. Research is nu eenmaal geen kwestie van grootte. Een kleine onderzoeksgroep kan heel succesvol zijn.”

Tot die wordt overgenomen. Dat schema is klassiek: innovatie kun je ook kopen. Of profileert Roche zich met zijn 150 partnerschappen eerder als een aanhanger van open innovatie?

SCHWAN. “Ik zeg voortdurend dat 99 procent van alle wetenschappelijke innovaties gebeurt buiten de muren van Roche. We geloven in een combinatie van eigen innovatie en een openheid voor wat buitenshuis gebeurt. Daarom heb je topwetenschappers nodig, die nauwe banden onderhouden met de wetenschappelijke vooruitgang buitenshuis. De mogelijkheden om die vooruitgang vervolgens in je bedrijf in te bedden zijn legio. Dat gaat van een eenvoudige samenwerking, een licentie of een productdeal, tot een participatie of een volledige overname.

“Het klopt natuurlijk dat je voldoende financiële slagkracht nodig hebt om overnames te doen. Daardoor botsen kleine bedrijven weleens op beperkingen. Het belet niet dat innovatie in de eerste plaats een kwestie van knowhow is. De juiste wetenschappelijke hypothese inschatten, daar draait het om in de farmasector. Ons motto is daarom: we volgen de wetenschap, en pas daarna kijken we naar de financiële kant.”

Het onderzoeksbudget groeit de jongste jaren gestaag. Roche geeft al bijna 9 miljard uit aan O&O. Waar ziet u de volgende jaren de belangrijkste onderzoeksuitdagingen?

SCHWAN. “De jongste jaren was oncologie — kankergeneeskunde — onze belangrijkste groeimotor. Daar gaat de helft van ons O&O-budget naartoe. Dat blijft ons belangrijkste onderzoeksveld. Het tweede gebied waarin we vooral investeren is immunologie. Daar hebben we een groeiende pijplijn met middelen tegen reumatoïde artritis, astma en andere immuunziektes. Onze derde onderzoeksprioriteit zit in de neurowetenschappen.

“Als CEO ben je altijd paranoïde. Succes komt in onze industrie in cycli. Roche bracht de jongste jaren een aantal geneesmiddelen succesvol naar de markt, maar dat succes is geen garantie voor de toekomst.”

Is een farmagroep leiden dan een beetje gokken?

SCHWAN. “Ja, een beetje wel. Kijk naar de geschiedenis van Roche. Er zijn tijden geweest dat we minder succesvol waren. Vermoedelijk komt er een dag dat opnieuw zo’n minder glorierijke periode zich aandient. Wij zijn afhankelijk van innovatie. Tegenslagen horen bij een innovatiestrategie. Je kunt alleen erop vertrouwen dat je van tijd tot tijd een succes behaalt, dat die mislukkingen compenseert. Het komt er ook op neer dat je dingen probeert waar niemand anders in gelooft. En ja, dat risico wil Roche gerust nemen.”

Roche is een specialist in gepersonaliseerde geneeskunde. In België is het marktleider in diagnostica en heeft het een goede positie in kankergeneeskunde. Was dat ook een innovatie waar niemand aanvankelijk in geloofde?

SCHWAN. “Er waren vijftien jaar geleden nog niet veel geneesmiddelen die via een diagnostische test gericht waren op een specifieke populatie. Wetenschappers waren toen al overtuigd. Wij hadden het strategische voordeel dat we in onze groep diagnostica en therapeutica hadden. Dat maakte de dingen wat makkelijker. Tegenwoordig werkt iedereen in die richting. Maar de combinatie is zeker een van onze succesfactoren geweest.”

De gepersonaliseerde geneeskunde zet het blockbustermodel wel op zijn kop. Het doelpubliek wordt kleiner. Een geneesmiddel brengt dus minder op tenzij je premiumprijzen hanteert. Hoe reageren regeringen op zoek naar besparingen daarop?

SCHWAN. “Er zijn twee factoren. Aan de ene kant zijn er kostenbesparingen. Je verspilt zo geen geneesmiddelen aan patiënten bij wie ze toch niet helpen. Zo zal bijvoorbeeld 80 procent van de vrouwen met borstkanker niet in aanmerking komen voor Herceptin. Aan de andere kant krijgen we een almaar beter begrip van de biologie van een ziekte en groeit het aantal geneesmiddelen dat in gepersonaliseerde geneeskunde past. We kunnen dus op termijn almaar meer mensen behandelen, en daaraan hangt een prijskaartje. Dat is nu eenmaal de realiteit.

“Op de lange termijn krijgen de terugbetalingssystemen bovendien ruimte omdat de gepersonaliseerde behandelingen ooit octrooivrij worden. Je ziet dat als je naar de totale uitgaven in de ziekteverzekering kijkt. Zo zijn bijvoorbeeld in het cardiovasculaire segment de kosten fors gezakt omdat het octrooi van een aantal geneesmiddelen in die klasse is vervallen. Het geld dat daardoor beschikbaar komt, kan worden gebruikt om nieuwe innovaties terug te betalen. Het aandeel van geneesmiddelen in de gezondheidsuitgaven in de ontwikkelde landen blijft stabiel op zo’n 10 procent.”

Gelooft u dat de impact van big data de kostprijs van onderzoek zal doen dalen?

SCHWAN. “Ik denk vooral dat het een belangrijk instrument is om een betere zorg mogelijk te maken. Nu gebeuren klinische tests voor de goedkeuring van een middel op een gelimiteerde groep mensen. De additionele gegevens die dokters nadien verzamelen, gaan grotendeels verloren. Door de digitalisering zal die waardevolle informatie beschikbaar worden. Het gebruik van datamining en big data zal correlaties zichtbaar maken. Dat heeft twee gevolgen. Ten eerste zullen geneesmiddelen nog meer ‘genetisch getarget’ worden. Ten tweede zullen we in die data nieuwe aanknopingspunten vinden voor nieuw onderzoek naar geneesmiddelen voor de mensen bij wie de behandeling niet werkt. Big data worden een acceleratiefactor voor gepersonaliseerde geneeskunde. Daarom hebben we sinds kort ook een strategische samenwerking met en meerderheidsparticipatie in Foundation Medicine.”

Voorlopig is Europa nog de thuismarkt voor Roche. De globalisering, de groei van Aziatische markt en de almaar strengere terugbetalingsregels zetten dat wel onder druk. Verschuift het zwaartepunt naar het oosten?

SCHWAN. “Er is geen twijfel dat de groeimarkten een steeds grotere rol gaan spelen. Van onze omzet komt al meer dan 20 procent uit de opkomende markten. Maar de ene groeimarkt is de andere niet. India is vooral een markt voor generische geneesmiddelen met een zwakke octrooibescherming. Dat is voor ons minder interessant. De grootste groeimarkt is China. Het land heeft de ambitie een eigen lifesciences-industrie uit te bouwen. We investeren daarom in China en willen die markt mee ontwikkelen.

“We blijven ons ook in Europa engageren. In België zien we nog steeds een belangrijk potentieel. We zijn hier het nummer één in diagnostics en doen hier veel klinisch kankeronderzoek. Het niveau van de wetenschappelijke expertise is absoluut uitstekend.”

ROELAND BYL

“Innovatie komt erop neer dat je dingen probeert waar niemand anders in gelooft”

“Je moet dingen proberen waar niemand anders in gelooft. Dat risico wil Roche gerust nemen”