Het opslagbedrijf Oiltanking Stolthaven Antwerp weet dat tevreden werknemers betere prestaties leveren. Veranderingen in de organisatie en het opleidingssysteem moeten resulteren in meer welzijn en er wordt werk gemaakt van het pestprobleem.
Je zou denken dat Oiltanking Stolthaven Antwerp andere katjes te geselen heeft dan zich in te laten met een vaag domein als welzijn op het werk. Het opslagbedrijf zag het aantal personeelsleden stijgen van 114 in 2006 tot 150 nu en de omzet van 32,7 miljoen euro in 2006 tot 68,7 miljoen in 2010. Die groeistuipen beheren, is moeilijk genoeg en als zogenaamd Seveso-bedrijf – een onderneming met een verhoogd risico op zware ongevallen – heeft het sowieso een forse preventiedienst die let op de veiligheid van de werknemers.
Is investeren in meer welzijn wel nodig als je niet weet wat zo’n investering zal opbrengen en je bovendien overtuigingskracht moet hebben om werknemers en management mee te krijgen? Toch wel, vindt terminalmanager Erik Bogaert. “De onderliggende oorzaak van ongevallen houdt vaak verband met welzijn. Meer aandacht voor welzijn leidt tot meer veiligheid, maar ook de kwaliteit van onze dienstverlening vaart er wel bij. We zijn ervan overtuigd dat tevreden medewerkers beter presteren.”
Om welzijn te integreren in de be-drijfsvoering ging Oiltanking Stolt-haven samenwerken met ISW Limits, een spin-off van de KU Leuven die bedrijven adviseert hoe ze werknemers kunnen motiveren, stress tegengaan, conflicten oplossen en pesten voorkomen. De meeste resultaten van de ISW Limits-enquête in het bedrijf had het management wel verwacht, maar dat er ook een probleem met pesten opdook, was een onverkwikkelijke verrassing. Welke acties ondernam het bedrijf inmiddels om het welzijn te verhogen?
Stuurgroep en werkgroepen
Oiltanking Stolthaven Antwerp richtte een stuurgroep met zestien leden op, waarin vertegenwoordigers van werkgever en werknemer en consultants van ISW Limits zitting hebben. De stuurgroep was de spil van het verandertraject. “In de stuurgroep vind je werknemers van de diverse afdelingen en verschillende hiërarchische niveaus”, zegt An Thys, projectmanager bij ISW Limits. “Naast de stuurgroep richtten we op de afdelingen werkgroepen op die telkens werden voorgezeten door een lid van de stuurgroep.” Zo zorgde Oiltanking Stolthaven voor de vlotte doorstroming van informatie en verzekerde het zich van de nodige feedback van de werkvloer, die vaak onder de radar blijft.
In een snel groeiend bedrijf veranderen medewerkers nogal eens van functie en komen er slag om slinger nieuwe gezichten bij. Bogaert: “Tel daar nog de jonge mensen bij die doorgroeien naar een hogere functie maar nog niet meteen over alle vaardigheden beschikken, en je begrijpt dat bij sommige werknemers de indruk ontstaat dat er niet genoeg personeel is om al het werk op te knappen.”
Het tankopslagbedrijf installeerde daarom een nieuwe hiërarchische laag door shift supervisors te benoemen die een uitgebreider takenpakket kregen dan de vroegere ploegbazen. “Daarnaast namen we tien à vijftien nieuwe medewerkers in dienst en begonnen we duidelijk te communiceren wie een andere functie kreeg en wie er bij- kwam.”
Nieuwe functie: mentor
Door het vele nieuwe personeel en door werknemers die van functie veranderden, had het havenbedrijf een rist opleidingsinitiatieven lopen. “Soms is de coördinatie zoek. We gaan ons opleidingsbeleid nu opnieuw definiëren. Vroeger werkten we bijvoorbeeld met een systeem van mentors: een nieuwe collega werd begeleid door iemand in zijn shift. Voor die mentor betekende dat een bijkomende taak, terwijl hij al veel werk had. Nu hebben we in de operationele afdeling iemand aangesteld die voltijds mentor is. Hij zorgt ervoor dat nieuwe operatoren de juiste opleiding krijgen.” Het bedrijf gaf de shiftmanagers en alle managementlagen daarboven een opleiding van een week over de basisvaardigheden van het leidinggeven.
Getuigen van pestgedrag
De meeste enquêteresultaten lagen in de lijn van de verwachting, maar het bedrijf schrok toen de enquête ongewenst gedrag en pesten blootlegde. Het merendeel van de werknemers was onrechtstreeks getuige van zulk afwijkend gedrag. Net in die periode zorgden uit de hand gelopen pesterijen bij Mactac en ArcelorMittal Gent in de pers voor een maatschappelijk debat over dit onderwerp. “Dat maakte het allemaal nog wat moeilijker”, herinnert Bogaert zich. “De enquête opende ons de ogen en maakte het probleem be-spreekbaar.” Per afdeling kregen de werknemers de resultaten van de enquête te horen, zonder dat hun directe baas of iemand van het management meeluisterde. Dat leverde interactieve sessies op, waar het al snel over pesten ging. Het tankopslagbedrijf verbeterde meteen de procedures om pesterijen aan te pakken. Bogaert is er bovendien van overtuigd dat ook maatregelen die op het eerste gezicht niets te maken hebben met pestgedrag, zoals nieuwe functies creëren en andere organisatorische wijzigingen om het welzijn te verhogen, pesten helpen voorkomen.
Striktere grenzen tussen afdelingen
In de resultaten van de enquête bespeurde het management misverstanden en gebrekkige communicatie tussen sommige afdelingen. “Binnen de uitvoerende afdelingen moet je goed afbakenen waar de verantwoordelijkheid van elke afdeling begint en eindigt”, leerde Bogaert. “Tussen de operationele afdeling en de klantendienst waren er zaken die niet klopten. We hebben daarom duidelijke scheidingslijnen getrokken en een nieuwe functie gecreëerd die zorgt voor een vlotte overgang tussen de twee afdelingen.”
We zijn nu ruim een jaar verder sinds de enquête. Erik Bogaert weet intussen dat alles met alles samenhangt: “Hoe kun je vooruitgang boeken in communicatie en informatie als je niets doet aan het peoplemanagement van de leidinggevenden? Hoe kun je pesten tegengaan als je niet goed communiceert of geen opleiding geeft?”
De terminalmanager wil geen cijfer plakken op de investeringen voor welzijn. “De investering bestaat uit veel tijd en energie. Voor elke stuurgroepvergadering zitten zestien mensen twee tot drie uur samen. Tel daar de infosessies en de brochures die we maken bij en je komt aan heel veel werkuren. We zien wel dat management en medewerkers veel opener zijn om knelpunten onder ogen te zien en er werk van te maken.”
BENNY DEBRUYNE
Het bedrijf schrok toen een enquête ongewenst gedrag en pesten blootlegde.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier