‘Medewerkers zijn belangrijker dan klanten’

Het consultancykantoor TriFinance bekampt de concurrentie met gedreven werknemers die vooral doen wat ze graag doen.

“Onze medewerkers zijn belangrijker dan onze klanten, want met gemotiveerde teamleden behaal je betere resultaten dan wanneer je enkel op zoek gaat naar de snelle efficiëntiewinsten. Daar profiteren onze klanten als eerste van”, zegt Peter Van Oevelen, managing director van TriFinance België. Het Nederlands-Belgische consultancykantoor geeft ondersteuning aan financiële afdelingen van bedrijven en telt 500 werknemers, van wie er 400 in ons land werken. Die beschouwt het ook als haar belangrijkste kapitaal. Daarmee probeert het consultancykantoor, dat ondersteuning geeft aan financiële afdelingen, het verschil te maken in een markt die wordt beheerst door giganten zoals Deloitte, EY, KPMG of PwC. “Ik heb tien jaar bij Deloitte gewerkt, maar op een bepaald moment zat ik vast in een rigide structuur waar voor elke stap toelating nodig was. Ik had nood aan een omgeving waar meer ruimte was voor ondernemerschap”, zegt Van Oevelen. En zo belandde hij in 2004 bij TriFinance, toen nog een jonge start-up.

‘Groei realiseren door de groei van je medewerkers’, zo luidt de filosofie van TriFinance. Hoewel het bedrijf veel belang hecht aan de ontwikkeling en de motivatie van zijn medewerkers, heeft het geen afzonderlijke hr-afdeling of -manager. “Hr is te belangrijk om te delegeren naar een afzonderlijke afdeling. Al te vaak leidt dat tot gestandaardiseerde oplossingen, terwijl elke medewerker nood heeft aan een volledig geïndividualiseerde aanpak. Bij ons moet elke teamleider of manager een hr-manager zijn”, zegt Van Oevelen.

Waarom legt u zo de nadruk op ontwikkeling en motivatie van werknemers?

PETER VAN OEVELEN. “Omdat de huidige generatie werknemers er andere drijfveren op nahoudt. Mensen werken niet langer hun hele leven voor hetzelfde bedrijf. Ze beseffen dat ze flexibel moeten zijn en hun professionele groei moeten nastreven. Ze denken voortdurend na over de volgende bestemming voor hun carrière. Het is een maatschappelijke evolutie die je niet kan tegenhouden en waar elk bedrijf een antwoord op moet vinden. Daarom hebben we niet de ambitie mensen zo lang mogelijk aan boord te houden. We willen wel een platform creëren waarin elke medewerker zichzelf kan ontplooien en waar hij kansen vindt voor de volgende stap in zijn carrière. Die liggen misschien in een van de talrijke afdelingen van TriFinance, maar evengoed kan dat uitmonden in een uitdagende job bij een klant of een concurrent. Zolang mensen bij ons werken, moeten ze wel de kans krijgen zich te ontfermen over zaken waardoor ze gepassioneerd zijn.”

Hebt u er dan geen enkel probleem mee als goede mensen het bedrijf verlaten?

VAN OEVELEN. “Ik ken geen enkel bedrijf dat zwaar in de problemen komt als een werknemer weggaat. Vorig jaar vertrok 30 procent van onze werknemers en gemiddeld blijven werknemers hier maar vier à vijf jaar. Een traditionele onderneming zou zich misschien zorgen maken, maar voor ons is dat een gevolg van onze visie. Net zoals onze medewerkers zijn we daardoor constant in beweging. Omdat we bewust kiezen voor een heel flexibele organisatiestructuur, raken de gaten ook snel ingevuld.”

Hoe creëert u een omgeving waarin werknemers zich voluit kunnen ontwikkelen?

VAN OEVELEN. “Om te beginnen krijgen onze medewerkers een maximum aan autonomie. Voor sommige bedrijfsleiders en managers gaat dat misschien in tegen hun inuïtie, maar mensen werken harder naarmate ze meer bewegingsruimte en vrijheid krijgen. Onze medewerkers kunnen zelf kiezen voor welk team ze werken en ze hebben ook een grote inbreng in de keuze van de projecten waaraan ze deelnemen. Daardoor ontstaan voortdurend virtuele teams van mensen die zich spontaan verzamelen rond een bepaald project. Wanneer dat project is afgelopen, legt elke medewerker zich weer toe op een ander project. Op die manier krijgen mensen niet alleen de kans hun eigen carrière in handen te nemen, ze zijn voortdurend bezig met zaken die ze graag doen. Ook voor onze klanten is dat een goede zaak. Ondernemingen worden geconfronteerd met steeds complexere problemen die een flexibele en creatieve aanpak vereisen. Dat lukt niet met traditionele teams, die heel dikwijls hun eigen verlamming organiseren.”

Is die grote keuzevrijheid in de praktijk wel werkbaar? Dreigen sommige teams niet overbemand te geraken, terwijl andere teams kreunen onder een personeelstekort?

VAN OEVELEN. “Het aanbod creëert de vraag en niet omgekeerd. In die zin kan een team nooit groot genoeg zijn. Zo hebben we bijvoorbeeld een team van vijftig mensen die zich richten op de bankensector. Mocht dat team dubbel zo groot zijn, dan nog zou er voor iedereen voldoende werk zijn. Goede mensen zijn altijd aan het werk. Zolang je hun voldoende ruimte geeft, zullen ze ook voortdurend interessante zaken op poten zetten. Zoiets kan en mag je niet tegenhouden. Dat is ook het leuke aan mijn job: ik moet mijn medewerkers soms meer afremmen dan dat ik hen moet stimuleren om nieuwe dingen te doen.”

Kan elke werknemer omgaan met die doorgedreven vorm van autonomie?

VAN OEVELEN. “Dat is zeker niet voor elke werknemer weggelegd, waardoor we actief zoeken naar mensen die zo kunnen en willen werken. Toegegeven: we hebben onze oorspronkelijke ambitie een beetje moeten afzwakken. Voor sommige mensen werkt het verlammend als ze midden in zee worden gedropt zonder land in zicht. Daarom hebben we intussen toch wel wat meer kaders voorzien, zodat mensen beter weten voor welke domeinen ze wel of niet verantwoordelijk zijn. Zoiets doen we zeker niet structureel en pakken we aan op individueel niveau. Sommige mensen hebben nood aan zo’n houvast en anderen helemaal niet. Het laatste wat we willen is voor iedereen dezelfde aanpak opleggen.”

U legt sterk de nadruk op flexibiliteit en autonomie. Maar houdt dat ook geen gevaren in?

VAN OEVELEN. “Ik kijk met heel veel verwondering naar de verordeningen van grote ondernemingen die hun werknemers verbieden na zeven uur ‘s avonds nog mails te lezen. Dat is absurd. Natuurlijk moet je vermijden dat mensen ten onder gaan aan een burn-out. Maar mensen raken niet opgebrand omdat ze ‘s avonds nog mails lezen. De oorzaak ligt bij het management of de leidinggevende die mensen op een verkeerde manier aanstuurt. Dat verhelp je niet door elke werknemer dezelfde regeltjes op te leggen. Dan kan je je mensen beter autonoom laten werken zodat ze zich kunnen toeleggen op de zaken die ze graag doen, want dat is nog het beste recept tegen een burn-out. Daarom willen we mensen ook niet koste wat het kost aan ons bedrijf binden met hoge salarissen. Zo creëer je alleen maar gouden kooien waardoor mensen tegen hun zin te lang op hun plaats blijven zitten.”

Kan je met marktconforme salarissen en een vlakke organisatiestructuur mensen wel voldoende motiveren?

VAN OEVELEN. “Het is natuurlijk niet voldoende dat je mensen de kans geeft te doen wat ze graag doen. Ze moeten er ook sociale erkenning voor krijgen. Alleen zoeken veel mensen die nog te vaak door op te klimmen op de hiërarchische ladder, waardoor ze belanden in een functie die niet aansluit bij wat ze graag doen en ze uiteindelijk zelfs gedemotiveerd raken. We hechten meer belang aan mensen die zich heel sterk hebben gespecialiseerd en op hun domein zijn uitgegroeid tot belangrijke experts. Op hun expertise wordt zowel intern als extern voortdurend een beroep gedaan. Dat is een belangrijke vorm van sociale erkenning die motiverend werkt. Die mensen zijn opgeklommen op de sociale ladder, maar dan zonder de stress van zich te moeten aanpassen aan een andere functie.”

Is zo’n hr-aanpak in een dienstverlenend bedrijf niet veel makkelijker te implementeren dan in een industriële onderneming?

VAN OEVELEN. “Ik ben ervan overtuigd dat je in een industriële omgeving met arbeiders dezelfde principes kan toepassen. Ook hun kan je vrijheid geven, want zij hebben ongetwijfeld een beter zicht op de productieprocessen dan hun ploegbaas. Dan moet je hen wel respectvol behandelen en inzetten op hun eigen krachten. Ik ken weinig mensen die naar hun werk gaan met de bedoeling een slechte prestatie af te leveren. Maar als je mensen als kinderen behandelt, krijg je ook het gedrag van kinderen.”

SVEN VONCK

“Ik moet mijn werknemers soms meer afremmen dan hen stimuleren om nieuwe dingen te doen”