‘Managers moeten vreemdgaan’

Er gaat een nieuwe wereld open voor bedrijven die hun oogkleppen afzetten en durven samen te werken met klanten, leveranciers, critici en zelfs concurrenten.

Bedrijven moeten hun oogkleppen afzetten, zeggen Elke Jeurissen en Cato Léonard. Ze pleiten ervoor dat ondernemingen de banden met hun stakeholders nauwer aanhalen. Twintig jaar werkten ze voor grote privégroepen en overheidsinstellingen, voordat ze Glassroots opstartten, waarmee ze organisaties samen met externe partijen begeleiden. “Door de technologische ontwikkeling verandert alles razendsnel”, zegt Léonard. “Daardoor lopen bedrijven het risico dat ze geen aandacht meer hebben voor de wereld om hen heen. Nochtans moeten ze wendbaar blijven, om te kunnen inspelen op nieuwe kansen, want een activiteit die vandaag heel succesvol is, kan morgen alweer verdwenen zijn.”

Glazen huis

Elk bedrijf is een glazen huis waar de overheid, de regulatoren, de klanten en de leveranciers naar binnen kunnen gluren. Klanten gebruiken Facebook en Twitter om commentaar te geven op een merk, terwijl buurtbewoners hun ongenoegen over de onderneming kunnen uiten op een blog. En de media vinden moeiteloos hun weg naar die nieuwe kanalen, waardoor een bedrijf de controle verliest over de informatie die het verspreidt. “Je kunt dat als een bedreiging ervaren en enkel met de stakeholders praten om de schade te beperken. Maar het is beter proactief te zijn, bijvoorbeeld door de stakeholders permanent te betrekken bij beslissingen en te werken aan gemeenschappelijke doelstellingen. Zo creëer je een groot draagvlak voor je activiteiten. De stakeholders merken bepaalde evoluties ook sneller op, wat de onderneming een competitief voordeel geeft”, zegt Léonard.

Elke manager krijgt geregeld de kans om rondetafelgesprekken, workshops en conferenties bij te wonen. Maar volgens de auteurs zijn dat al te vaak praatbarakken. Er vallen in het beste geval alleen enkele interessante ideetjes te rapen, maar echte samenwerkingen komen er zelden tot stand. Volgens Jeurissen en Léonard is dat juist de kern van het stakeholdersengagement: meerwaarde creëren door een coalitie te smeden tussen diverse — en vaak onverwachte — partners (zie kader Vreemdgaan in de praktijk).

Gemeenschappelijke doelstelling

Hoe zet je zoiets op poten? Het begint bij het vinden van een gemeenschappelijke doelstelling. “Het is niet nodig een samenwerkingsverband te starten als een bedrijf op eigen houtje een doelstelling kan realiseren. Maar vaak zijn er wel verschillende puzzelstukken nodig”, zegt Jeurissen. Daarbij moeten bedrijven vooral buiten hun comfortzonetreden door ook overheidsinstanties, ngo’s of de academische wereld bij de gesprekken te betrekken. “Het vergt veel moed om ook traditionele tegenstanders en kritische stemmen rond de tafel te brengen. Maar ook die kun je verzamelen rond een gemeenschappelijke doelstelling”, zegt Jeurissen.

In een volgende stap moeten ieders verwachtingen worden besproken. Het is daarbij belangrijk dat elke deelnemer evenwaardig is. Allemaal moeten ze even diep in het bad en daarbij worden ze ook even nat. Voor veel bedrijven is dat niet altijd makkelijk, omdat ze de controle uit handen moeten geven.

Zo’n gemeenschappelijk project kan eenmalig zijn, maar het uiteindelijke doel is dat een bedrijf zich die manier van werken helemaal eigen maakt. “Bij sommige bedrijven zit dat al structureel in hun DNA. Dankzij samenwerkingsprojecten met stakeholders zoeken ze steeds opnieuw actief naar vernieuwing. Dat is een proces van trial-and-error, maar op lange termijn creëert het een buitengewone meerwaarde”, besluit Léonard.

Elke Jeurissen en Cato Léonard, Vreemdgaan voor managers. Met stakeholders naar je doel, Lannoo Campus, 168 blz., 29,99 euro.

SVEN VONCK

“Coalities tussen diverse — en vaak onverwachte — partners creëren een meerwaarde”