Terwijl de media speculeren over de toekomst van Ethias werkt CEO Philippe Lallemand vastberaden door aan een standalone-scenario. “Mijn aandeelhouders hebben een nieuw strategisch plan tot 2029 goedgekeurd en mij het mandaat gegeven om dat uit te voeren. Voor mij is dat is het enige wat telt.”
Dat er speculatie is over een fusie met Belfius of een verkoop van Ethias, is niet nieuw voor Philippe Lallemand. “Ik heb het sinds mijn benoeming als CEO in 2017 nooit anders geweten”, zegt de Luikenaar. “Elk jaar duiken er geruchten op dat Ethias zal worden verkocht.”
U hebt van uw raad van bestuur groen licht gekregen voor een nieuw groeiplan. Wat zijn de hoofdlijnen?
PHILIPPE LALLEMAND. “Met Value 29 mikken we op een premie-incasso (omzet) van 4 miljard euro tegen 2029. Vorig jaar zaten we aan 3,6 miljard. Voor onze solvabiliteitsratio leggen we de lat op 200 procent. De nettowinst moet stijgen van 212 miljoen vorig jaar naar 300 miljoen in 2029. Om daarin te slagen zullen we ons meer richten op kmo’s en zelfstandigen. Dat is een belangrijke groeimarkt in ons land. Ethias groeit nu al sneller in het bedrijfssegment dan op de markt van de collectiviteiten. Alles samen moet ons dat in staat stellen 700 miljoen euro dividenden uit te keren in de periode 2025-2029.”
Is dat haalbaar via interne groei alleen?
LALLEMAND. “De premie-inkomsten stegen in het eerste halfjaar met 4 procent tegenover dezelfde periode vorig jaar. We blijven dus organisch groeien, maar tegelijk willen we ook acquisities doen – weliswaar op onze manier. Zo hebben we dit jaar al twee operaties gedaan, telkens met kleine verzekeringsmaatschappijen die het moeilijk hebben om de investeringen te dragen die gepaard gaan met de Belgische en Europese regelgeving. Wij stellen hen een samenwerkingsverband voor, waarbij Ethias ook in het kapitaal stapt. Zij behouden hun merknaam, maar achterliggend hebben ze de steun van Ethias. Dat is een win-winsituatie.”
Kunt u namen van zulke acquisities noemen?
LALLEMAND. “Nee, we zitten nog altijd in een non-disclosure-overeenkomst. Maar het gaat typisch om verzekeraars met een coöperatieve of mutualistische achtergrond, die vaak specifieke beroepscategorieën bedienen, maar de schaal missen voor de investeringen die nodig zijn in het kader van bijvoorbeeld de Europese DORA-richtlijn. Die legt verplichtingen inzake cyberbeveiliging op die moeilijk haalbaar en heel duur zijn voor een kleine verzekeraar.”
Zijn die acquisities ingegeven door een streven om Ethias groter te maken en te verbinden met andere instellingen, waardoor een overname van Ethias zelf complexer wordt?
LALLEMAND. “Helemaal niet. Wat mij betreft is er geen dossier-Ethias. Ik heb als CEO een akkoord gekregen van mijn aandeelhouders om een nieuwe strategie uit te stippelen én uit te voeren. Mijn aandeelhouders zijn zich bewust van de waarde van Ethias voor de Belgische economie en de publieke sector. Wij zijn er om een oplossing te vinden als de klanten of de aandeelhouders ons nodig hebben. In Vlaanderen worden veel publiek-private partnerschappen opgezet, en Ethias neemt daarin vaak het voortouw. Natuurlijk moet er een economische en financiële logica zijn, maar door onze strategie van nabijheid en lokale excellentie weten de aandeelhouders dat ze op ons kunnen rekenen. Zo bekijken we welke voorstellen we kunnen doen om bij te dragen aan het defensiefonds. Via onze IT-dochter NRB willen we meewerken aan de inrichting en beveiliging van datacenters in ons land.”
Zitten uw drie aandeelhouders op dezelfde lijn? In Wallonië lijkt men meer geneigd de participatie in Ethias te gelde te maken of de verzekeraar samen te voegen met Belfius.
LALLEMAND. “Wat mij betreft weerspiegelt het aandeelhouderschap van Ethias een moderne visie op België. Een waar de federale overheid en de regio’s niet enkel samenwonen, maar ook samenwerken. Wallonië is de belangrijkste economische afzetmarkt voor Vlaanderen, en omgekeerd. Ik merk dat ook de verschillende investeringsmaatschappijen (FPIM, PMV en WE) momenteel goed economisch samenwerken, terwijl ze enkele jaren geleden elkaar nog als concurrenten behandelden.”
U hebt er vertrouwen in dat Ethias als autonome maatschappij verder kan?
LALLEMAND. “Ik ben de CEO, niet de eigenaar. Samen met mijn team hebben we sinds 2017 een hele weg afgelegd. Ultiem zijn het echter de aandeelhouders die beslissen. Maar ze hebben mij gevraagd een businessplan met een looptijd van vijf jaar uit te voeren, terwijl we voorheen plannen op twee tot drie jaar hadden. Dat telt voor mij.”
‘We blijven organisch groeien, maar tegelijk willen we ook acquisities doen – weliswaar op onze manier’
Stoort het u dat er in de pers veel vragen gesteld worden over de toekomst van Ethias?
LALLEMAND. “De media zijn altijd op zoek naar een verhaal dat verkoopt. Ik betreur dat men minder aandacht heeft voor zaken die een grotere impact hebben op de verzekeringssector: de klimaatverandering, artificiële intelligentie, de vergrijzing.”
Oké, boodschap begrepen. Daar gaan we: de klimaatverandering?
LALLEMAND. “Stormen, bosbranden, overstromingen. De voorbije zomer is nog maar eens aangetoond dat ze in aantal en intensiteit toenemen. In België biedt de brandverzekering een dekking, maar die is niet verplicht en er zijn steeds meer mensen die er geen afsluiten. Het dreigt een onverzekerbaar probleem te worden, behalve voor wie het kan betalen. De herverzekeringspremies die Ethias worden aangerekend zijn de voorbije jaren met 50 procent gestegen. We moeten opletten of lokale besturen en collectiviteiten zullen binnenkort geen verzekeraar meer vinden. Daarom moet er dringend een getrapt mechanisme komen waarbij de overheden – regionaal, nationaal en Europees – voor een extra dekking zorgen.”
Zal artificiële intelligentie banen kosten?
LALLEMAND. “In een eerste fase niet, in de mate dat medewerkers opgeleid en getraind worden om ermee te werken. AI is een fantastische hulpmiddel om de klant snel een antwoord te geven. Bij Ethias hebben wij een gesloten systeem in gebruik genomen, dat als een copiloot fungeert voor het personeel. Onze mensen werden opgeleid om daarmee te werken.
“Tegelijk is er bij de klanten een behoefte aan menselijk contact. Om daaraan tegemoet te komen breiden we ons kantorennet uit van veertig naar vijftig agentschappen. We breiden vooral uit in Vlaanderen, maar we openen binnenkort ook een businesscenter in Charleroi.”
Ten slotte: de vergrijzing?
LALLEMAND. “De uitdaging zal zijn de sociale zekerheid te blijven financieren als er meer gepensioneerden zijn dan actieven. Mijn vijfde kleindochter, die vorig jaar geboren is, heeft een levensverwachting van honderd jaar. Wat zal dat geven bij een omgekeerde leeftijdspiramide? We zullen het systeem van de pensioenuitkering moeten herdenken, maar ook hoe we de tekorten op de arbeidsmarkt aanpakken en de zorg organiseren. Zo niet, dan zijn er straks onvoldoende mensen om voor de klas te staan of in het woon-zorgcentrum te werken.”
