Luc Popelier is CEO van Hamburg Commercial Bank: ‘Onderschat de veerkracht van Duitsland niet’

In september 2024 ruilde Luc Popelier België voor Duitsland, KBC Groep voor Hamburg Commercial Bank en de functie van financieel directeur voor die van CEO. Een halfjaar later deelt hij zijn ervaringen. “Ik was aan een nieuwe uitdaging toe.”

In 2017 werd Luc Popelier (60), een Antwerpenaar met West-Vlaamse roots, door dit weekblad verkozen tot Trends CFO of the Year. Popelier had een cruciale rol in de ommekeer bij KBC gespeeld. De Vlaamse bank-verzekeraar was tijdens de financiële crisis in de problemen gekomen en moest worden gered met overheidssteun. Daarop volgden enkele moeilijke jaren, waarin KBC activiteiten en portefeuilles moest verkopen of afbouwen. Als financieel directeur van de groep kweet Popelier zich met brio van die taak. In een duorol met CEO Johan Thijs leidde hij de financiële opkuis en werd het vertrouwen van de klanten en de investeerders heroverd. Samen bouwden ze KBC uit tot een van de sterkste en rendabelste banken van Europa. Nadien kwam Popelier even aan het hoofd van de Centraal-Europese activiteiten van KBC in Slowakije, Hongarije en Bulgarije. In 2021 werd hij opnieuw CFO van de groep.

U hebt ruim dertig jaar voor KBC gewerkt. Uw vertrek vorig jaar kwam als een verrassing. Vanwaar die beslissing?

LUC POPELIER. “KBC heeft mij toegelaten verschillende functies en uitdagingen op te nemen. Ik ben heel dankbaar voor die mooie carrière. Maar ik ben meer dan negen jaar groeps-CFO geweest, maar was wat uitgekeken op die functie. Het werd allemaal een beetje repetitief. Ik had eerder al aan Johan laten weten dat ik mijn mandaat als CFO, dat in 2025 afliep, niet zou verlengen. Ik was hoe dan ook van plan een andere weg in te slaan. Veel mogelijkheden bij KBC zelf waren er niet. Johan, met wie ik goed samengewerkt heb, is jonger dan ik en zal waarschijnlijk tot aan zijn pensioen CEO blijven. Dus toen ik door een headhunter werd gecontacteerd, besefte ik dat er een trein passeerde waarop ik al dan niet moest springen.”

En u besliste te springen. Waarom?

POPELIER. “Ik had eerder in mijn carrière vijf jaar in Londen gewerkt voor een Zwitserse bank, dus het buitenland schrikte mij niet af. En ik was onder de indruk van de transformatie die Hamburg Commercial Bank (HCOB) gemaakt heeft. In veel opzichten is het traject vergelijkbaar met dat van KBC. De bank stond tot 2018 bekend als HSH Nordbank. Het was een publieke Landesbank, die na de financiële crisis verschillende keren moest worden gered en de daaropvolgende jaren haar balans fors afbouwde. In 2018 kwamen er private aandeelhouders aan boord, waaronder de private-equityfondsen Cerberus Capital Management en J.C. Flowers. Zij transformeerden HCOB tot een gezonde en gefocuste commerciële bank. De balans is intussen verminderd van 200 miljard tot 34 miljard euro, en alle slechte activa zijn verkocht. Met een CET1-kapitaalratio van 17 procent is er een sterke kapitaalbasis en de bank is opnieuw winstgevend.”

Wat voor een soort bank is HCOB ?

POPELIER. “We zijn een nichebank, gespecialiseerd in corporate banking (kredietverstrekking aan ondernemingen, nvdr). Onze belangrijkste portefeuille, goed voor 22 procent van de activa, situeert zich in commercieel vastgoed, zoals kantoren, winkels en magazijnen in Duitsland. Dat segment van de markt heeft het moeilijk. In nogal wat Duitse steden staan kantoren leeg, wat geleid heeft tot forse waardeverminderingen. Maar we denken dat de bodem bereikt is en dat de markt de volgende jaren zal herstellen.

“Daarnaast focussen we op scheepvaart. Aangezien Hamburg een havenstad is, is dat vrij logisch. In die branche zijn we actief in heel Europa. Zo mogen we heel wat Griekse reders tot ons cliënteel rekenen. Vorig jaar hebben we een scheepvaartportefeuille overgenomen van NIBC, waardoor we nu ook in Nederland sterk staan. In luchtvaart willen we een vergelijkbare activiteit opbouwen. Ten slotte doen we algemene bedrijfs- en projectfinanciering, zoals voor energie, batterijparken, waterstofinfrastructuur, glasvezelnetwerken en datacenters.”

Wat wordt van u als CEO verwacht?

POPELIER. “Het is zaak een nieuwe toekomst te vinden. Als CEO moet je een visie ontwikkelen waar je naartoe wilt. Concreet bestaat mijn taak erin te zorgen dat er waarde gecreëerd wordt en dat de rendabiliteit verder verbetert. We hebben een rendement op eigen vermogen van 8 procent, maar dat is te weinig. Ik heb financiële aandeelhouders die op het ingezette kapitaal een return verwachten die een stuk hoger is dan de cost of capital.”

Private-equityfondsen werken steevast met een gelimiteerde investeringshorizon. Hoe zit dat bij HCOB?

POPELIER. “De strategie is gericht op groei, maar we zijn enkel geïnteresseerd in groei die waarde creëert. Ultiem moet dat ertoe leiden dat de aandeelhouders hun investering te gelde kunnen maken. Iedereen in deze organisatie is zich ervan bewust dat de bank op een gegeven moment ofwel zal worden verkocht, ofwel naar de beurs gebracht. De kans op een beursgang is heel klein, een verkoop is het waarschijnlijkste scenario. Maar zover is het nog lang niet.”

Zijn er grote cultuurverschillen tussen KBC en HCOB?

POPELIER. “Eigenlijk niet. Maar dat heeft er allicht mee te maken dat onze aandeelhouders een Angelsaksische cultuur binnengebracht hebben. De voertaal is Engels en de meeste documenten zijn in die taal opgesteld. We spreken elkaar aan met Du en niet met Sie. Ik ben Luc en niet Herr Doktor of iets van die strekking. Dat is hier in de banksector en bij klassieke Duitse bedrijven ongebruikelijk, heb ik me laten vertellen.”

U bent nu CEO. Is dat meer werk dan als CFO van KBC?

POPELIER. “Er is vooral een verschil in intensiteit. KBC is beursgenoteerd, waardoor je rapporteringsverplichtingen op kwartaalbasis hebt. Daar kruipt veel voorbereidingstijd in en er komt best wat druk bij kijken. HCOB daarentegen rapporteert twee keer per jaar aan de buitenwereld, en bovendien niet zo uitgebreid als KBC. Maar het leiden van een bank blijft veel werk, ook ’s avonds en in het weekend. Het is wel anders: ik ben nu meer bezig met de strategisch belangrijke zaken en het aansturen van mensen, minder met het financiële. Daarvoor heb ik een zeer goede CFO.”

Hoe verdeelt u uw tijd tussen Duitsland en België?

POPELIER. “Ik neem maandagochtend het vliegtuig naar Hamburg en ik vlieg op vrijdagavond terug. Ik heb hier een appartementje in het stadscentrum. Hamburg is een heel levendige stad, maar ’s avonds is het voor mij toch vooral mijn eigen boontjes doppen en werken. In het weekend ben ik thuis bij mijn gezin en familie in Mechelen, maar ook dan is er nog werk. Ik zit bijvoorbeeld in meer comités bij HCOB dan bij KBC, en die moeten allemaal worden voorbereid. Ik zetel als CEO ook in het kredietcomité, dat twee keer per week bijeenkomt. Dat is belangrijk, want daar worden beslissingen genomen over financieringsdossiers van gemiddeld 30 tot 50 miljoen euro. In het doornemen van al die kredietdossiers en het leiden van de bank kruipt veel tijd.”

In België zijn de jongste weken veel verhalen verschenen over hoe moeilijk Duitsland het heeft met een economie die al twee jaar niet meer groeit. ‘De zieke man van Europa’, werd hier en daar geschreven. Hoe ervaren de Duitsers dat zelf?

POPELIER. “Ze beseffen dat er een probleem is en dat Duitsland achterop is geraakt. Dat besef was vijf jaar geleden misschien nog niet aanwezig. En ze begrijpen dat het zo niet verder kan. Zo is er heel wat frustratie over het gebrek aan digitalisering. Ik heb het zelf meegemaakt toen ik een wifi-aansluiting wilde in mijn appartement. Die aanvraag werd voor een deel per post behandeld, en de technici die het moesten installeren, bleken niet goed opgeleid. Drie keer zijn ze langs moeten komen voordat het in orde was.

“Behalve met een gebrek aan goed opgeleide arbeidskrachten kampt Duitsland met een verouderde infrastructuur, waarin de voorbije jaren veel te weinig geïnvesteerd is. Ik hoor medewerkers steen en been klagen over de spoorwegen. De toestand is hier veel erger dan in België. Talloze bruggen zijn niet goed onderhouden, moeten worden afgesloten of storten gewoon in.”

Dat klinkt om moedeloos van te worden.

POPELIER. “Dat gevoel is er niet. Onderschat de veerkracht van Duitsland en de Duitse economie niet. Dit land heeft uitstekend opgeleide ingenieurs en technici. Er is veel kennis over data en artificiële intelligentie aanwezig. Maar dat wordt veel te weinig omgezet in de creatie van nieuwe, dynamische en productieve bedrijven. Dat is frustrerend. Veel Duitse toptalenten gaan in de Verenigde Staten of in het buitenland werken, of ze komen terecht in conservatief geleide Duitse bedrijven.

“Ik vrees dat Duitsland te lang geteerd heeft op de economische successen uit het verleden. Die waren grotendeels gebaseerd op de export van auto’s en machines naar China en de toegang tot goedkoop Russisch gas. Die zaken zijn nu weggevallen. China is een concurrent in plaats van een afnemer. En de gewijzigde relatie met Rusland leidt ertoe dat er nu ook fors in defensie moet worden geïnvesteerd.”

Er wordt vaak beweerd dat de Duitsers soepeler moeten zijn in hun budgettaire beleid en de wettelijke schuldenrem, die bepaalt dat overheidstekorten niet meer dan 0,5 procent van het bruto binnenlands product (bbp) mogen bedragen, los te laten. Die beslissing lijkt nu genomen.

POPELIER. “Dat zou zeker helpen. Onze chief economist heeft uitgerekend dat er 600 miljard euro nodig is, enkel om de publieke infrastructuur weer op niveau te krijgen. Dat komt neer op 13 procent van het bbp. De financieringsbehoeften zijn gigantisch. Maar een soepeler financieel beleid betekent meer schulden aangaan. Dat is op zich niet slecht, zolang het geld gebruikt wordt voor productieve investeringen, zoals in infrastructuur, digitalisering of de energietransitie. Schulden maken voor consumptie kan niet de bedoeling zijn. In dat bedje was ook België de voorbije jaren ziek. Maar ik geef toe, we zitten in een fase waarin we meer keynesiaans moeten denken: investeren om betere economische tijden terug te brengen. Al impliceert dat ook besparen in tijden van hoogconjunctuur.”

U staat nu zes maanden aan het hoofd van HCOB. Gaat u een nieuwe strategie uitrollen?

POPELIER. “Ik heb de voorbije maanden vooral gebruikt om de bank en de mensen te leren kennen. De bedoeling is dat we samen een nieuwe strategie ontwikkelen, en daar zijn we volop mee bezig. Het is nu al duidelijk dat we nieuwe groei-initiatieven zullen nemen die minder kapitaalintensief zijn, waardoor we een betere rendabiliteit kunnen realiseren. Daarnaast is het mijn overtuiging dat we ons volledig moeten focussen op Duitsland en Europa. HCOB heeft bijvoorbeeld ook nog vastgoed in de Verenigde Staten in portefeuille, maar ik vind dat we daar onze middelen niet aan moeten besteden. De focus moet liggen op bankieren – dat wil zeggen: kredieten verschaffen aan bedrijven en projecten – en minder op investeren.

“Ten slotte willen we ook efficiënter werken. Onze kosten-inkomstenratio bedraagt 42 procent. Dat is weinig, maar voor een nichebedrijfsbank moet dat cijfer nog lager kunnen. Dat kunnen we waarmaken door op de kosten te besparen, maar evenzeer door de inkomsten te laten groeien.”

De Duitse banksector werd de voorbije maanden opgeschrikt door het overnamebod van het Italiaanse Unicredit op de tweede bank van Duitsland, Commerzbank. Hoe kijkt u tegen die zet aan? Is dit het begin van een grensoverschrijdende consolidatie in de Europese banksector?

POPELIER. “Dat valt af te wachten. Commerzbank wil het liefst onafhankelijk blijven. Ook de Duitse overheid lijkt die mening te delen. Andere stemmen zeggen dan weer dat zo’n fusie een logisch gevolg van de Europese eenmaking zou zijn. Zelf denk ik dat Unicredit vooral mogelijkheden ziet in het samenbrengen van Commerzbank met zijn Duitse bank HVB. Op die manier is synergie tussen twee Duitse banken mogelijk. Dat is minder het geval als twee banken over de grenzen heen zouden fusioneren. Ook de regelgevers blijven vaak nog lokaal of nationaal denken, waardoor zo’n grensoverschrijdende consolidatie niet voor de hand ligt.”

Vindt u dat we meer grote Europese banken nodig hebben?

POPELIER. “Als we een vuist willen maken tegen de grote Amerikaanse banken, ja. Grote Europese banken kunnen grotere bedragen uitlenen en grotere financieringsdossiers onderschrijven of plaatsen op de markt. Dat gaat hand in hand met de behoefte aan een eengemaakte Europese kapitaalmarkt. Nu trekken veel bedrijven naar de Verenigde Staten. We hebben één grote Europese kapitaalmarkt nodig, zodat onze bedrijven ook daar, en niet enkel bij de banken, geld kunnen ophalen. Maar ik vrees dat het nog heel lang kan duren voor het zover is.”

Om af te sluiten: u bent zestig. Wordt dit uw laatste managementopdracht?

POPELIER. “Ik heb een mandaat voor vijf jaar, dus dat zou zomaar kunnen. Ik had mijn vrouw vorig jaar al beloofd het wat rustiger aan te doen. Toen deze kans zich voordeed, hebben we dat besproken en ze heeft me gesteund in mijn beslissing. Ik ben er wellicht de persoon niet voor om in 2029 volledig te stoppen. Ook daarna zal ik wel nog iets doen, maar dit wordt hoogstwaarschijnlijk mijn laatste intensieve fulltime operationele baan. Dat ik terugkeer naar België, staat in de sterren geschreven. Ik ben graag in Hamburg, maar de realiteit is toch dat je vrienden en familie zich op een andere plek bevinden. Hamburg mag dan een heel internationale stad zijn, dat blijft een gemis.”