Economische heropstanding: wat kan Wallonië leren van Limburg?

Henegouwen haalt een Legoland-park binnen als onderdeel van zijn economische heropstanding. Limburg, waarvan de industrie ooit ook zwaar is getroffen, heeft als geen andere regio geleerd hoe het een reconversie aanpakt. Wat kan Wallonië leren van Limburg?

Merlin Entertainments, het wereldwijde nummer twee in de sector van de pretparken, opent in 2027 een Legoland op de oude site van Caterpillar in Gosselies (zie kader Een stevig engagement). De investering wordt geschat op 370 à 400 miljoen euro. 100 miljoen wordt ingebracht door het Waalse publieke investeringsfonds Sogepa en 30 miljoen komt van FPIM, de participatiemaatschappij van de federale overheid. Legoland zou voor 800 directe banen zorgen en voor 640 indirecte banen, onder meer via horeca en diensten.

In Wallonië zijn de Ardennen al geliefd bij toeristen, maar de komst van Legoland kan een nieuwe trekker worden om binnen- en buitenlandse toeristen een weekendje naar Henegouwen te lokken. Het natuur- en dierenpark Pairi Daiza ligt niet zo heel veraf. Eric Domb, de CEO van Pairi Daiza, heeft Merlin mee overtuigd van het toeristische potentieel van Henegouwen, schrijft ons Franstalige zusterblad Trends-Tendances. Limburg, ooit ook een industrieel zwaar getroffen regio in Europa, is met vlag en wimpel geslaagd in zijn reconversie. Deze vier factoren die tot dat succes hebben geleid, kunnen Wallonië inspireren.

1 Eensgezinde overheden en een allesomvattend plan

Wat de sluiting van een fabriek als Caterpillar in 2016 betekende voor Charleroi, weten de Limburgers maar al te goed. “We hebben een aantal klappen gekregen in Limburg”, blikt Johann Leten, gedelegeerd bestuurder van Voka Limburg, terug. “Eerst was er de sluiting van de mijnen, daarna ging Philips Hasselt dicht en in 2014 volgde Ford Genk. Alles samen gingen daarbij 35.000 arbeidsplaatsen verloren. Gelukkig was er bij zowel de lokale als de nationale overheid een gevoel van urgentie. Na de sluiting van de mijnen werd het Toekomstcontract ondertekend met vier overheden: de provincie, de Vlaamse en de nationale overheid en de Europese Unie.”

Die alomvattende aanpak met dezelfde vier overheden werd na elke klap herhaald. “Na de sluiting van Philips Hasselt kwam het Limburgplan en na de sluiting van Ford Genk het Strategisch Actieplan Limburg in het Kwadraat (SALK)”, zegt Leten. “Ons nieuwe moonshot is de Einstein-telescoop van het Zwitserse CERN naar de Eurregio halen, die we vormen met Maastricht en Aken. Dat zou voor 1.800 high-endbanen zorgen.”

Tot nu is er volgens Leten sinds het Toekomstplan 4 miljard euro geïnvesteerd in Limburg. Thomas Dermine (PS), vandaag staatssecretaris voor Relance en Strategische Investeringen in de regering-De Croo, werd bij de sluiting van Caterpillar in 2016 aangesteld als reconversiemanager voor de site. Hij ging in Limburg kijken hoe SALK werkte.

2 Toerisme als hefboom

Toerisme als hefboom werkt, heeft Limburg aangetoond. Afgelopen zomer werden 1,3 miljoen fietsers geteld op het Limburgse fietsroutenetwerk. Dat was een nieuw record, en een vijfde meer dan vorige zomer. Dat fietsroutenetwerk kwam er door het SALK. “De toeristische sector is in Limburg nu goed voor 40.000 arbeidsplaatsen”, zegt Johann Leten. “Dat is 16 procent meer dan vijf jaar geleden. Op het gebied van het aantal overnachtingen zijn wij nu het nummer twee onder de Vlaamse provincies, na West-Vlaanderen, dat met de kust logisch op plaats één staat.”

Toen Limburg met de mijnindustrie een economische sterkhouder verloor, werd van meet af aan ingezet op de toeristische sector als nieuw speerpunt. “Via de investeringsmaatschappij LRM kwamen er hefboomprojecten zoals Maasmechelen Village, waar nu 600 à 850 mensen werken”, zegt Johann Leten. Alle mijnterreinen werden zo geheroriënteerd dat de uitgaven voor natuur- en erfgoedsites werden gecompenseerd met activiteiten die winst in laatje brachten. Vaak hebben die een toeristisch-commerciële inslag.

“In Eisden bijvoorbeeld werd 100 hectare omgevormd tot natuurgebied, maar kreeg 150 hectare een toeristisch-recreatieve bestemming met het vakantiepark Terrils Resort, dat voor heel wat werkgelegenheid zorgt”, zegt Jeroen Bloemen, chief corporate affairs officer van LRM. “De volledige investering werd gedragen door LRM, maar op een keer zal die van eigenaar moeten veranderen.”

3 Toekomstgericht investeren in mensen, infrastructuur en bedrijfsterreinen

Een economie versterken met buitenlandse investeringen zoals Legoland is een goede strategie, bevestigt Johann Leten. “Wij haalden tweehonderd buitenlandse bedrijven naar Limburg”, zegt hij. “Dat zorgde voor externe zuurstof en diversifieerde de Limburgse economie. Daarnaast zetten we middelen van het Europees Sociaal Fonds (ESF) in om mensen te hertrainen, vaak on the job via individuele loopbaanbegeleiding. We investeerden veel in bedrijfsterreinen die technologisch klaar waren voor de toekomst. Dat leidde tot een voorraad terreinen. We hebben een aantal flessenhalzen weggewerkt om de regio beter te ontsluiten. En we hebben ingezet op een slimme regio met beleving.”

‘Slim’ verwijst naar de investering in de universiteit, ‘beleving’ naar toerisme als hefboom. Johann Leten wijst erop dat Limburg in de jaren negentig na de sluiting van de mijnen minder middelen kreeg van Europa dan Henegouwen. “Henegouwen kreeg als doelstelling 1-regio meer middelen dan Limburg, dat doelstelling 2 was”, herinnert Leten zich. “Wij hebben met minder middelen meer gerealiseerd dat bleef nadat de centen op waren. Dat deden we door in te zetten op infrastructuur, industrieterreinen, het opkalefateren van de mijngemeentes en het aanpakken van de mijnsites.”

4 Ondernemerschap en een rollend investeringsfonds

“De echte architect van het succes is het ‘verenigd ondernemerschap van Limburg'”, zegt Johann Leten. “We hadden veel vertrouwen in de privésector, eerder dan in een etationistische benadering. Er is niets mis met incentives geven vanuit de overheid. Zo hebben we ook die tweehonderd buitenlandse bedrijven naar Limburg gehaald. Maar het risico en het initiatief moet bij de privésector liggen, de overheid kan de bedrijven daarbij steunen.”

Een cruciale motor was het investeringsfonds LRM. Chief corporate affairs officer Jeroen Bloemen benadrukt dat dit een rollend fonds is. “Wij zijn opgericht met 250 miljoen euro, de helft van het geld dat de arbeiders konden uitsparen door de mijnen vroeger dan gepland te sluiten”, zegt hij. “We krijgen geen dotatie van de overheid. Al dertig jaar lang moeten wij onze eigen broek ophouden. Dat betekent dat we erop letten dat investeringen zich terugverdienen en dat we een heel strikt financieel management hanteren.”