Daan Schalck zwaait af bij North Sea Port: ‘Ik heb de haven een strategie gegeven’

Vrij onverwacht kondigde Daan Schalck midden oktober zijn vertrek bij North Sea Port aan. De CEO die de fusie van de havens van Gent, Terneuzen en Vlissingen in goede banen heeft geleid, gaat vol ambitie een laatste keer op zoek naar een nieuwe uitdaging. “Het slechtste wat iemand kan doen, is zijn eigen opvolging proberen te regelen.”

Daan Schalck (61) vlijt zich zichtbaar ontspannen neer in een zetel in het Gentse havenhuis, nu zijn laatste dagen als CEO van North Sea Port zijn aangebroken. Dat nieuws raakte in het najaar bekend. Geheel onverwacht voor de buitenwereld, ietwat voorspelbaar volgens insiders. Na zestien jaar moet het fusiebedrijf van de havens van Gent, Terneuzen en Vlissingen dus op zoek naar een nieuwe kapitein.

“Ik was best blij met wat ik deed, anders houd je deze job niet zo lang vol”, zegt Daan Schalck. “En ik had ze best nog langer kunnen doen. Toch voelt het goed om jezelf af en toe ter discussie te stellen. Tijdens de zomermaanden is dat gebeurd. Wou ik tot het einde van mijn carrière op deze stoel zitten? Of zou ik toch nog één keer een risico nemen om te kijken welke grote uitdagingen nog op mijn pad kunnen komen? Ik zeg niet dat mijn keuze een bevrijding is, maar ze lucht op.”

De timing was wel bizar, aangezien u in april nog een nieuw mandaat van zes jaar had aanvaard.

DAAN SCHALCK. “De gesprekken over die verlenging dateerden van rond Nieuwjaar 2024. Toen leek die beslissing vanzelfsprekend, want alles liep goed. De periode nadien stelde ik echter vast dat we in Europa voor een kantelpunt staan. Er zijn onder meer de energietransitie, de verduurzaming en het waterstofdebat. De uitvoering verloopt veel trager dan gedacht.

“In oktober was er de inhuldiging van de nieuwe zeesluis in Terneuzen. Er zit vijftien jaar tussen de eerste gesprekken en dat feestelijke moment. Ik besefte dat ik nieuwe grote energieprojecten in de haven niet meer gerealiseerd zal zien worden. De sluis is het laatste grote project dat ik zelf geïnitieerd en gerealiseerd heb. Ook dat heeft mijn keuze mee bepaald.”

De sluis is nog niet in gebruik, omdat de bruggen erover niet voldoen om 100 jaar mee te gaan. Een einde in mineur?

SCHALCK. “Nee, het zijn maar een paar kinderziektes.”

U noemt noodzakelijke verbeteringen kinderziektes?

SCHALCK. “Ik panikeer niet. De industrie in West-Europa heeft het moeilijk en daardoor zitten we ook nautisch in een iets moeilijkere periode. De economie zal zich herstellen en tegen dan zal ook de havencapaciteit groter zijn dankzij de werkende sluis.”

Was de opening van de sluis uw grootste verwezenlijking?

SCHALCK. “De fusie van de havens van Gent, Terneuzen en Vlissingen was nog belangrijker. Daardoor hebben we de bouw van de sluis ook optimaal kunnen uitvoeren. Vergelijk het met een luchthaven: als elke landingsbaan een andere beheerder heeft, hoe kan er dan een efficiënt systeem worden gecreëerd? Als Gent de sluis met Terneuzen had moeten delen, zonder zicht op elkaars klanten, zou die nooit haar volle potentieel kunnen benutten.

“Een tweede reden: de fusie was ook nodig om nog allianties te kunnen aangaan. We zijn de derde grootste Europese haven in toegevoegde waarde en de negende in goederenoverslag. Het wordt een uitdaging om die positie vast te houden en te versterken. De geopolitieke situatie is behoorlijk somber. De volgende oorlog is er misschien niet een van ontploffingen en bommen, maar van cybercriminaliteit. Havens zijn kritische infrastructuur. Zowel voor de energietransitie, als voor pijpleidingsystemen en digitalisering zijn samenwerkingen nodig. Ook havens moeten weerbaar blijven met de nodige investeringen. Dat kan efficiënter gebeuren dankzij nog meer samenwerkingsverbanden, waar North Sea Port als grote speler een begeerde bruid is.”

Haalde u energie uit zulke monsterprojecten?

SCHALCK. “Ik ben een zeer ongeduldige persoon. Ik hou van snelle beslissingen en verwacht diezelfde mentaliteit ook van anderen. Soms misschien te veel. Daarom zijn strategische langetermijnprojecten waar ik mijn tanden in kan zetten een welkome afwisseling.”

Hebt u uw nieuwe grote uitdaging al gevonden?

SCHALCK. “Ik word consultant voor de nautische en maritieme sector. Er liggen al twee contracten klaar met Belgische spelers die internationale ambities hebben. Als ik een viertal projecten combineer, zal mijn agenda weer volgeboekt zijn.

“De mogelijkheden zijn eindeloos. Vanuit mijn expertise kan ik havens bijstaan in een modal shift richting binnenvaart en treinverkeer. Of in hoe ze het beste investeringscontracten afsluiten met bedrijven. Omgekeerd kan ik ook de bedrijven bijstaan die internationaal een rol willen spelen. Als ondervoorzitter van de Europese Havenfederatie ESPO heb ik een uitgebreid netwerk opgebouwd. En tot slot kan ik ook samenwerkingen of fusies orkestreren. Als CEO van North Sea Port was ik onlangs in Canada om de drie federaal aangestuurde havens langs de rivier Saint Lawrence daarover inzichten te geven. Als ze me morgen vragen, dan stap ik meteen op het vliegtuig om hen daarin bij te staan.”

U moest altijd veel partijen samenbrengen. Met wie is onderhandelen het moeilijkste?

SCHALCK. “Dat was de Nederlandse overheid bij de sluisonderhandelingen. Ik heb er enorm veel uit geleerd om nadien toe te passen tijdens de fusiegesprekken. Daarmee vergeleken waren de gesprekken met de grote privébedrijven een fluitje van een cent.

“Nederland en Vlaanderen zeggen altijd dat ze elkaars geprefereerde economische partner zijn. Het verschil in beleid is echter enorm. Kijk naar de ethaankraker van Ineos in de haven van Antwerpen, waarvoor twee Nederlandse provincies steeds opnieuw naar de rechtbank trekken. Uiteindelijk plooit elke overheid op zichzelf terug.”

Misschien moeten de overheden u als verbindingsofficier vragen?

SCHALCK. “Ik ben beschikbaar voor zulke opdrachten. Noteer dat maar.” (lacht)

Is al bekend wie uw opvolger wordt?

SCHALCK. “Neen. Ik ben ook niet op de hoogte. Het slechtste wat iemand kan doen, is zijn eigen opvolging proberen te regelen.”

U laat die persoon wel een gezond havenbedrijf na.

SCHALCK. “Ik denk dat ik wel mag zeggen dat ik de haven een duidelijke strategie heb gegeven. Zeeland had bijvoorbeeld ooit het idee om een containerterminal te bouwen om Antwerpen en Rotterdam naar de kroon te steken. Dat zou nooit lukken en daar wilde ik niet aan deelnemen.

“In 1999 was er de decretale verplichting om de havens autonoom te maken. Uit een studie bleek toen dat Gent een vogel voor de kat was. En inderdaad, de haven heeft een aantal jaren operationeel verlies gedraaid, waarop mijn voorganger een grote sanering moest uitvoeren. Ook daarna moesten nog stappen worden gezet. Maar ik denk dat ik er eindelijk een groeilogica heb ingekregen. We moesten niet per se uitbreiden of containers aantrekken. We moesten wel diversifiëren, bijvoorbeeld logistiek om extra trafiek aan te trekken, los van het grote ArcelorMittal. Toen ik begon, zorgde dat bedrijf voor 30 procent van de inkomsten. Vandaag is dat nog 8 procent. Door andere inkomstenbronnen aan te boren, is onze onafhankelijkheid groter geworden.

“Maar ik geloof niet dat mijn opvolger op zijn lauweren kan rusten. Er zijn nog te veel uitdagingen in energie en digitalisering. De klassieke infrastructuurwerken hebben we nu wel gehad. De investeringen in al die nieuwe domeinen staan nog maar aan het begin.”

Hebt u altijd de vrijheid gekregen om die strategie uit te voeren?

SCHALCK. “Voor mijn aanstelling als CEO heb ik veel gepraat met toenmalig voorzitter Sas van Rouveroij. Die gesprekken gingen allemaal over de visie die we zouden uitrollen. Er moest zo snel mogelijk een ‘smoel’ komen met een strategie die naar buiten vertaald kon worden. Een havenbaas is iemand die durft te spreken, die een strategie durft uit te dragen naar de bevoegde ministeries en niet achter zijn bureau blijft zitten.

“Ik heb in zestien jaar tijd vier havenschepenen en dus ook voorzitters van de raad van bestuur gehad. In die periode bleef ik de constante die het vertrouwen van de aandeelhouders kreeg. Zo heeft North Sea Port steeds meer een voortrekkersrol kunnen opnemen.”

U hebt van de Gentse haven een echt bedrijf gemaakt?

SCHALCK. “En niet langer een overheidsvehikel. Ik gruwelde van de woorden havendienst of havenautoriteit. Een haven moet een bedrijf zijn met een duidelijke strategie die vertrekt vanuit de klanten, de ondernemingen op onze terreinen. Een bedrijfsstrategie is iets volledig anders dan een overheidsstrategie. Het betekent ook dat je als CEO volledig in de wind staat.”

U kon de vergelijking maken, want u had ervaring als politicus voor sp.a, nu Vooruit?

SCHALCK. “Dat denk ik wel. In die periode – de jaren negentig – zagen we heel wat overheidsbedrijven die heel inefficiënt opereerden. Ze kregen geld van de overheden, maar dat was onvoldoende om die sectoren te laten groeien. Denk maar aan de telecomsector, de post of de spoorwegen. Velen zien daar geen verband tussen, maar dat waren allemaal tekenen van de globalisering. En de nood aan privékapitaal zit daarin vervat. Daardoor moesten al die overheidsbedrijven opeens op eigen benen staan en een strategie ontwikkelen. Ook op lokaal niveau gebeurde dat. In Gent werd de afvalverwerker Ivago in een intercommunale gestoken. En het stedelijke waterbedrijf TMVW is in Farys opgegaan. Volwassen worden zonder overheidsmiddelen is moeilijk. Sommigen is het nog altijd niet gelukt.”

Zoals bpost en Proximus, die hun slechte resultaten mogen uitleggen aan het parlement?

SCHALCK. “Ik heb minder tegenstand ervaren, omdat we vrij snel een onafhankelijke koers konden varen. Proximus en bpost zijn nog altijd meer afhankelijk van de politieke overheid. Net als wij werken zij nochtans met de inkomsten van klanten, en niet met dotaties van de overheid. Voor pakweg de spoorwegmaatschappij ligt dat moeilijker. CEO Sophie Dutordoir levert fantastisch werk, voert ondanks tegenstand veranderingen door en probeert de boel beter te maken. Maar het is niet gemakkelijk om resultaten af te dwingen als je elk jaar opnieuw moet onderhandelen over de budgetten.”

Moeten we dan af van alle overheidsbedrijven, zodat ze in alle vrijheid als een privéonderneming geleid kunnen worden?

SCHALCK. “Ik geloof niet dat dat haalbaar is. Overheidsbedrijven met een maatschappelijke functie kunnen niet zomaar meegaan met de inflatie. Een trein- of buskaartje dat vijf keer duurder wordt, is voor een deel van de bevolking onbetaalbaar. Die maatschappelijke druk voelt een havenbedrijf veel minder. Maar dat is nog niet overal in Europa het geval. Er zijn veel landen waar havens zonder overheidssteun in de problemen zouden komen.”

Hebt u de voorbije zestien jaar ergens spijt van gehad?

SCHALCK. “Nee. Mocht de tijdsgeest anders geweest zijn of de inspanningen iets groter, denk ik dat de fusie nog grootser kon worden opgezet. De slaagkans was dan misschien kleiner, maar je moet op een bepaald moment de eerste stap durven te zetten.

“Of toch. Ik lag in polepositie om voorzitter te worden van de Europese havenfederatie. Dat had ik graag nog enkele jaren gedaan om op het Europese beleid te wegen. Loslaten is altijd moeilijker als het nog leuk is.”

Blijft u in België of lonkt het buitenland?

SCHALCK. “Een paar jaar geleden had ik volmondig ‘het buitenland’ geantwoord. Ik zou naar mijn droomlanden Canada, Australië of Chili trekken. Daar hebben ze de ideale combinatie van werk, geld om te investeren, een goed klimaat en leuke steden. Maar ik vrees dat ik te oud ben om nog een expat te worden.”

Er komt misschien wel tijd vrij om meer te reizen.

SCHALCK. “Ik wil vooral op andere momenten reizen. Misschien moet ik voor het eerst in dertig jaar eens niet tussen 15 juli en 15 augustus op reis gaan. Ik wil bijvoorbeeld in het voorjaar eens naar Zuid-Europa, wanneer het daar nog niet te druk en warm is.

“Jarenlang was ik elke avond weg wegens een of andere verplichting. Ik zal waarschijnlijk nog twaalf uur per dag werken, maar ik kijk ernaar uit om eens thuis te zijn met een boek in de zetel en wat muziek op de achtergrond.”