De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Business School.
Hebt u al eens het kolonel Blotto-spel gespeeld? De regels zijn eenvoudig. Er zijn twee spelers nodig. Beiden noteren in het geheim hoe ze honderd manschappen verdelen over drie slagvelden. Op elk slagveld wint het grootste aantal manschappen. De winnaar van de oorlog is de speler die op twee van de drie slagvelden de meerderheid heeft. Ik heb het gespeeld met mijn medewerkster Inge. Dit is het resultaat:
Inge is de eindwinnaar, want ze heeft gewonnen op twee slagvelden. De eerste conclusie dringt zich op: medewerkers zijn vaak beter dan hun bazen.
Als u het spel speelt met iemand die niet zo begaafd is als u, kunt u hem 125 manschappen geven. Maar uit onderzoek blijkt dat het verhogen van de manschappen niet zo veel verschil maakt – als het binnen redelijke grenzen blijft tenminste. Het aantal slagvelden is veel belangrijker. Hoe meer slagvelden, hoe groter de kans dat de generaal met het minste aantal manschappen toch wint.
De Nobelprijs voor Economie is weer gegaan naar onderzoekers die zich buigen over de speltheorie. Als leek kan je je afvragen waarom. Maar het kolonel Blotto-spel toont aan waarom zulke spelletjes leerzaam kunnen zijn. Stel dat u maar één slagveld hebt, bijvoorbeeld het slagveld ‘prijs’. Het leger met de meeste manschappen zal dan altijd winnen. Er komt een prijzenslag op gang, waarbij de ene partij de andere in een neerwaartse spiraal naar beneden sleurt en de goedkoopste het laken naar zich toe trekt. Marx krijgt dan gelijk dat het kapitalisme aan zijn eigen contradicties ten onder moet gaan. Maar veronderstel dat er drie slagvelden zijn: ‘prijs’, ‘ service’ en ‘imago’. Dan wordt het spel opeens veel onvoorspelbaarder: de sterkste – of de goedkoopste – wint soms, maar niet altijd. Er ontstaan dan telkens nieuwe innovaties en nieuwe verhoudingen.
Als u het kolonel Blotto-spel enkele keren hebt gespeeld, zult u merken dat de uitersten domme zetten zijn. 100 – 0 – 0 is niet slim, maar ook 33-34-33 leidt zelden tot succes. U moet altijd een element van onvoorspelbaarheid in uw zetten inbrengen. Dat geldt voor elke vorm van management. U kunt wel enkele regels bedenken voor wat ronduit slecht is – bijvoorbeeld geen facturen naar uw klanten sturen – maar het is veel moeilijker voorschriften te formuleren om te winnen. Maar er is meer. Na een tijdje ontdekt u dat het resultaat heel toevallig is. Het lijkt een kwestie van strategie, maar het spel lijkt verdacht veel op rots, schaar en papier of één, twee, drie vingers. Wat gesofisticeerd en moeilijk lijkt, is vaak vooral een kwestie van geluk.
Dat is natuurlijk een belangrijke, leerzame ervaring. Als een situatie meerdimensionaal is, kan de zwakkere gemakkelijker winnen van de sterke, omdat het toeval een grotere rol speelt naarmate er meer slagvelden zijn. In een complexe wereld zit het toeval altijd vroeg aan tafel. Als er veel thema’s tegelijk opduiken, wordt het eindresultaat heel onvoorspelbaar. Weinig bedrijven blijven lang succesvol. Oliemaatschappijen wel, zolang ze bij olie blijven. De meeste bedrijven spelen op verscheidene slagvelden tegelijk en dan wordt het resultaat onzeker. Dat is een variant van het klassieke thema: sterke bedrijven halen goede resultaten, maar het is niet omdat je goede resultaten haalt dat je een goed bedrijf bent. Je kan gewoonweg geluk hebben gehad.
Succes kopiëren is een gevaarlijke strategie. Voordat je het weet, ben je geluk aan het kopiëren. Maar vrouwe Fortuna laat zich niet vangen – niet in een formule, niet in een principe en niet in een strategie. Vraag dat maar aan kolonel Blotto.
MARC BUELENS
Succes kopiëren is een gevaarlijke strategie. Voordat je het weet, ben je geluk aan het kopiëren.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier