Lebensraum voor topspelers

Waarom neemt AB InBev SABMiller over? Alle media hebben daar intussen een antwoord op voortgebracht en ze bevatten allemaal waarheid. Maar ik zag nog niemand aangeven dat AB InBev genetisch gedwongen is grote overnames te doen. Dat heeft te maken met de cultuur van het wereldbedrijf. Daarover schreef Francisco S. Homem de Mello in 2014 een boekje dat hier weinig weerklank vond. The 3G Way, Dream, People and Culture gaat over de bestuurscultuur in de bedrijven van Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles en Beto Sicupira, de Braziliaanse aandeelhouders van AB InBev.

Essentieel in die cultuur zijn great people, ambitieuze en performante medewerkers. Welk bedrijf wil die niet? Maar die cultuur heeft tot gevolg dat er na verloop van tijd, aan de top van het bedrijf een flessenhals ontstaat. Een gebrek aan Lebensraum. Als de twee potentiële vervangers die elk kaderlid bij AB InBev moet hebben, hun kunde hebben bewezen, als ze al enkele keren uit hun comfortzone zijn gejaagd om zich met heel andere opdrachten bezig te houden, dan rijst de vraag: wat nu?

De zittende topmanager hoeft niet op te stappen, want zijn bijenkorf gonst. Een oplossing, zo schrijft Homem de Mello, bestaat erin toplui te laten vertrekken. Up and out dus, en zo wordt een sterk bedrijf een leverancier van topmanagement. Maar wat is het alternatief? Een oplossing binnen het bedrijf komt neer op meer rotatie aan de top. Dat is niet wenselijk, want daar zit zeer veel kennis, ervaring en wat de Amerikanen slack noemen, misschien te vertalen als doorgewinterdheid. Ervaring wil je niet aan concurrenten kwijtspelen. Groei is de enige oplossing voor deze flessenhals aan de top, aldus Homem de Mello. Kijk naar de geschiedenis van AB InBev die voor nostalgici misschien begint in de dertiende eeuw, maar eigenlijk bij de overname van het Braziliaanse Brahma in 1989 door Lemann en Telles. Kostprijs: 50 miljoen dollar. Toen ontstond de grootste brouwer ter wereld en het grootste voedingsbedrijf van Europa.

Het 3G-trio is ervan overtuigd dat hun managementstijl hun enige duurzame competitieve voordeel is. Marcel Telles: “We hebben groei gezocht door mature bedrijven over te nemen met verspreide aandeelhouders, sterke merknamen en een zwak management.” In die bedrijven kunnen nieuwe externe en interne eigenaars snel resultaten boeken. De aandeelhouders halen de buit binnen en het management zorgt ervoor dat de winsten sterk toenemen. De belangen van aandeelhouders en ambitieuze kaderleden vallen dan samen. Vanuit het Latijns-Amerikaanse AmBev, dat ontstond uit Brahma, werd toptalent geëxporteerd naar AB InBev. Want misschien werd AB InBev op het niveau van de aandeelhouders niet echt overgenomen, op het niveau van het management was dat wel het geval. Dankzij deze upward mobility kregen beloftevolle kaderleden meer verantwoordelijkheid. En zo werd — en wordt nu met de overname van SABMiller — het verlies van talent tot een minimum beperkt.

Homem de Mello beschrijft ook gedetailleerd hoe AB InBev dat talent opkweekt. Het komt erop aan de eigen cultuur echt te ‘indoctrineren’ en ‘besmetting’ te mijden door zwakheden uit andere bedrijfsculturen. Het AB InBev Global Management Trainee-programma telde in 2014 liefst 94.000 kandidaten, van wie er na zeven selectiedrempels 147 overbleven. Onder de MBA-studenten van tien universiteiten trok AB InBev in 2014 21 kaderleden aan uit 642 kandidaten. Daarnaast lopen er voortdurend op alle niveaus interne opleidingen, zijn er tijdelijke programma’s voor werkende studenten, enzovoort. En in Brazilië financiert het drietal de Fundaçao Estudar, die aan minder gegoede studenten (zoals AB Inbev-topman Carlos Brito ooit was) studiebeurzen geeft. “We kunnen eigenlijk maar één ding. Het beste uit mensen halen. Dat hebben we in de vingers. Mensen vinden met talent, met vuur in de ogen, die vooruit willen. En ze dan de weg wijzen”, aldus Telles.

Hard? Jazeker, hoewel bij AB InBev op het eerste gezicht grote gelijkheid heerst. De klassieke kenmerken van hiërarchie met gecapitonneerde deuren, eigen liften, dure bedrijfswagens en Italiaanse kleermakers bestaan bij AB InBev niet. Gezag moet worden verdiend, niet afgedwongen en dat kan alleen in een sfeer van informaliteit en openhartigheid. Maar die schijn bedriegt. Middelmaat wordt bestraft en zoals Jack Welch van General Electric deed, wordt elk jaar 10 procent van de medewerkers naar de uitgang begeleidt. Niet arbitrair en brutaal, na drie beoordelingen, maar wel kordaat. Met vaste benoemingen brouw je niets.

De auteur is publicist en voorzitter van VFB.

PAUL HUYBRECHTS

Het komt erop aan de eigen cultuur echt te ‘indoctrineren’ en ‘besmetting’ te mijden door zwakheden uit andere bedrijfsculturen.