Krakende schoenen

Bally maakt degelijke en chique schoenen. Het zou dus een stabiel en duurzaam bedrijf moeten zijn. Maar in de loop der jaren hebben de aandeelhouders en managers enorm met Bally gesold. Het resultaat: een lamentabele financiële situatie en eigenaars die van het merk afwillen. Wat ging er allemaal mis?

Het eens zo trotse Bally of Switzerland heeft de afgelopen decennia filiaal na filiaal, fabriek na fabriek gesloten. Van de 10.000 werknemers van rond 1930 zijn er nu nog 3700 over. Het aantal modellen is teruggebracht van 10.000 tot 400, en herstructureringen zijn aan de orde van de dag.

Sinds 1990 bijt een bonte reeks managers en bestuurders haar tanden stuk op de schoenenfabriek in Schönenwerd, het Bally-dorp tussen Zürich en Bern. De ene na de andere reputatie sneuvelde op de onwil van de aandeelhouders om stevig in de buidel te tasten en het uitgewoonde merk er weer bovenop te helpen. Na het ruim vijftigjarige bewind van Max Bally – de kleinzoon van Carl Franz Bally, die het bedrijf in 1851 oprichtte – belandde de onderneming in een stadhouderloos tijdperk. De divisies gingen hun eigen doelen nastreven, met verkokering tot gevolg. Durf en innovatie kregen geen aanmoediging en de interne vakopleiding – de trots van Max Bally – werd verwaarloosd.

Werner Rey: de financiële jongleur

Met Bally gaat het eigenlijk al bergafwaarts sinds 1970. De buitenlandse verkooporganisaties maakten zich toen los van het moederbedrijf en ook de productiebedrijven in en buiten Zwitserland begonnen hun eigen koers te varen. Gelukkig beschikte de firma, onder andere door de tientallen winkels op toplocaties in wereldsteden, over aanzienlijke bezittingen. De onderneming was daarmee een begerenswaardig object voor asset strippers.

Werner K. Rey is zo’n bedrijvenkaper. In een Nacht und Nebel-actie krijgt de dan totaal onbekende Rey in 1977 de meerderheid van de Bally-aandelen in handen. Het is de openingszet van de man die zich zal ontpoppen als de grootste witteboordencrimineel in de Zwitserse geschiedenis. Het kost de 33-jarige financiële jongleur slechts een paar maanden om Bally van een groot deel van zijn bezit te ontdoen. In juli 1977 is al 41,5 miljoen Zwitserse frank van het concern liquide gemaakt en overgegaan naar een serie duistere bedrijven waarbij Rey betrokken is. De Neue Zürcher Zeitung komt met de onthulling. Als Rey onder druk van de publieke opinie moet aftreden, heeft hij één ding bereikt. De naam van de schoenenfabrikant is weer op ieders lip, zijn intrinsieke waarde wordt alom erkend.

Buitenlandse kopers dienen zich in meervoud aan, tot grote schrik van het Zwitserse industriële establishment. Het door en door Zwitserse familiebedrijf Oerlikon Bührle haast zich om Bally over te nemen. Rey verdwijnt met 27 miljoen Zwitserse frank naar de Bahama’s. Pas in juni 1998 wordt hij aan de Zwitserse justitie uitgeleverd.

Dieter Bührle: de liquidator

Bij Zwitserlands grootste wapenfabrikant Oerlikon Bührle ( OBH) zwaait Dieter Bührle de scepter. Hij is de zoon van Emile Bührle, die het bedrijf van 1941 tot 1945 tot grote bloei bracht met zijn leveringen aan de nazi’s. Het concern is al een tijdje bezig zijn activiteitenpakket uit te breiden in de civiele sector.

Wat Bührle mist aan modegevoeligheid, wordt goedgemaakt door de industriële roeping van de holding, zo menen opgeluchte Bally-watchers. Hier worden producten gemaakt, hier wordt serieus nagedacht over marketing en distributie. Maar of de inlijving in het conglomeraat zo goed is voor het merk? Bally verwaarloost de kerncompetentie van de onderneming – schoenen ontwerpen – al jaren, en voor dat euvel biedt de overgang weinig soelaas. Bij Bührle is Bally slechts een werkmaatschappij die toevallig in schoenen doet. Lager in de hiërarchie wordt nieuw management uit de modebranche aangetrokken, maar de concernleiding zelf ontbeert alle inzicht in het product.

Bij de Bührle-top is wél bekend dat de schoenenfabrikant nog steeds over uitgebreide stille reserves beschikt. In de jaren tachtig wordt Bally steeds meer de melkkoe van de holding. Terwijl de wapenindustrie dramatisch terugloopt, stijgt het belang van de satelliet. In 1983 maakt Bally al een kwart van de omzet uit van het dan zwaar verlieslijdende concern. Daarmee kan het totale verlies aanzienlijk worden geflatteerd. Het OBH-bestuur ziet er geen been in het merk Bally uit te hollen door elders gefabriceerde, slechtere schoenen te voorzien van het kwaliteitslabel.

En zo wordt Bally, behalve producent en verkoper van zijn eigen product, ook handelsmaatschappij. Het is desastreus voor het imago. Bovendien begint de holding nu op grote schaal het onroerend goed in het Bally-dorp te verkopen. Het gebeurt tegen een rustiger tempo en meer achter de schermen dan tijdens de Blitzkrieg van Werner Rey. Asset stripping heet het deze keer niet, maar “het verzilveren van stille reserves”.

In de tweede helft van de jaren tachtig komt de eigen schoenenproductie onder grotere druk te staan. De handel in externe collecties, die vaak veel goedkoper zijn, eist zijn tol. Er komen kortere arbeidstijden, het personeelsbestand wordt afgebouwd, bedrijven gaan dicht. Bij de productontwikkeling krijgt de term “diversificatie” een magische klank. Behalve een uitbreiding van de lijn accessoires, moet een Bally-kledinglijn het merk kracht bijzetten.

Maar de plannen beginnen allemaal vanuit het verkeerde vertrekpunt. Snelle successen op de rug van een zwalkende onderneming: het werkt niet. Van enig strategisch management, dat het emotioneel beladen modeproduct als uitgangspunt neemt, is geen sprake. Bally is nog steeds een begrip. Maar Bally is vooral een slinkende groep schoenfabrieken en winkels.

Hans Widmer: de saneerder

Hans Widmer, de consultant-bestuurder waarmee in 1991 de recente geschiedenis van Bally een aanvang neemt, heeft een creatief-filosofische inslag. Maar tegelijk is Widmer een keihard saneerder. Dieter Bührle heeft de holding Oerlikon Bührle met een jaarverlies van 500 miljoen Zwitserse frank achtergelaten. De oud-directeur van McKinsey Zwitserland moet zorgen voor een ommezwaai op alle fronten.

Onder zijn bewind verdwijnen bij het heterogene bedrijf zo’n 10.000 arbeidsplaatsen. Bally moet zich herpositioneren als wereldmerk, slechts te koop bij een beperkt aantal exclusieve verkooppunten op toplocaties in wereldsteden, en met een gestroomlijnd assortiment. Om de kwaliteit te garanderen, moet de productie bovendien zoveel mogelijk in Zwitserland gebeuren.

Een jaar lang heeft Widmer zelf de operationele leiding over Bally, maar net zo min als de andere holding-bestuurders weet de natuurkundig ingenieur iets van mode. Hij is een technocraat, die ver afstaat van modes en trends, waar psychologische factoren zo’n grote rol spelen. Het nieuwe winkelconcept behandelt hij als een stiefkind, de verkopers zijn gedesoriënteerd. De stroomlijning van het assortiment – op zichzelf een zinnige ingreep – lijkt onder Widmer op een Russische roulette. Waarom welke modellen verdwijnen, is niemand duidelijk. Wie de ingenieur erop wijst dat in de mode andere wetten heersen dan in de industrie, kan opstappen.

Najaar 1992 trekt Widmer zich weer terug in het bestuur van de holding. Hij verklaart de turnaround bij Oerlikon Bührle voor voltooid, en ook Bally kan beginnen met een schone lei. Het is een understatement. De situatie bij Bally lijkt eerder op verschroeide aarde.

Stefano Ferro: de signore

Het is aan de 41-jarige Stefano Ferro, gepokt en gemazeld in de modebranche, om Bally, dat in 1991 een dieptepunt bereikt met een nettoverlies van 27 miljoen Zwitserse frank, opnieuw op te bouwen. De Italiaanse natuurkundige heeft zich als CEO van de firma Donna beziggehouden met topmerken als Armani, Montana en Dior. Ferro is een Italiaanse signore, een fijnzinnige man met een goed gevoel voor brand marketing. Hij lijkt de aangewezen persoon om de strategie van Widmer in de praktijk te vertalen: de wederopbouw van Bally als kwaliteitsmerk.

Bij Ferro’s aantreden in 1992 heeft de presentatie van de eerste Bally-kledingcollectie plaats. Ze is afkomstig van te veel verschillende ontwerpen en wordt geen succes. Verder mag Bally nu merkgeoriënteerd zijn, het duurt enige tijd voordat het merk sterk genoeg is om nieuwe producten te kunnen dragen. Bovendien is het overduidelijk: op confectie is een grotere marge te behalen dan op de – ten dele met de hand gemaakte – schoenen. Tegelijk moet de reductie van het aantal schoenenmodellen onder Ferro verder gestalte krijgen. De vrouwenmodellen met smalle leesten, die het Kerngeschäft van Bally uitmaakten, sneuvelen.

Massaproductie draaien én exclusiviteit claimen – het gaat helaas moeilijk samen. De collectie wordt aangevuld met producten waarop zonder pardon het Bally-label wordt geknald. De laatste beetjes modegevoel en vakmanschap waarop Bally zich kon laten voorstaan, gaan verloren in middelmatigheid.

In Schönenwerd wordt intussen een aloud gebruik van Max Bally in ere hersteld. In 1993 wordt met het “Bally-lab” een ontwikkelingsplek voor nieuwe modellen én een internationale showroom geopend. Maar zo organisch en kleinschalig als het keuringsproces vroeger was, zo kunstmatig wordt de miljoenenverslindende denktank nu. Ook het centrale management verhuist van Zürich naar Schönenwerd. De grote lijnen worden duidelijk: de productie en het management worden geheel geconcentreerd in de thuisfabriek, waar men kan zorgen voor de aloude Zwitserse kwaliteit. En het winkelbestand wordt verder gestroomlijnd.

Ferro heeft Bally van 1992 tot 1994 weer winst laten maken, zij het bescheiden. Maar het is niet genoeg, het moet sneller. Volgens beproefd recept ventileert Widmer begin 1995 via een omweg – de pers ditmaal – zijn ongenoegen over de traagheid van Ferro. Daarna stelt hij de Bally-directeur rechtstreeks onder curatele. In augustus 1995 is de rol van de “edelman uit Bergamo” uitgespeeld.

Ernst Thomke: de motivator

Rauw, eerlijk en direct, zijn de epitheta waarmee Ernst Thomke wordt aangeduid. Hij heeft een indrukwekkende carrière opgebouwd bij bedrijven als Swatch, Omega, Rado en Longines. Al een paar maanden dingt Widmer naar zijn hand, als Thomke erin toestemt om in de zomer van 1995 een quick scan van Bally te maken. Na die röntgenopname gaat Thomke met vakantie. Eigenlijk heeft hij geen zin in de klus. Hij vindt dat het mooie schoenenmerk niet thuishoort bij een wapenfabrikant. Thomke ziet bovendien dat er veel geld nodig is. Geld voor meer marketing, voor strakkere distributielijnen, geld om het sterk verouderde machinepark te vervangen. Hij eist dat de holding op korte termijn 150 miljoen Zwitserse frank investeert en dat Bally op middellange termijn weer op eigen benen komt te staan. Bally moet naar de beurs. Widmer gaat akkoord en de “Berner stierenkop” neemt de uitdaging aan.

Met Thomke heeft Bally voor het eerst een man aan het roer die het Bally-netwerk kan motiveren. Hij weet voldoende van de emotionele waarde van mode en accessoires en betrekt alle medewerkers bij het product. In Schönenwerd rationaliseert hij het aanbod verder. Driehonderd dames- en tweehonderd herenmodellen, maar dan wel wereldwijd aangeboden: dat moet ruimschoots voldoende zijn, meent Thomke.

De betrokkenheid van het Bally-personeel moet ook bevorderd worden door de “flexibele looncomponent” die Thomke van hoog tot laag invoert. Voor Bally’s topkader betekent dat de helft minder inkomen als er geen winst wordt gemaakt. De maatregel gaat in op 1 januari 1996, als duidelijk wordt dat ook 1995 met rode cijfers zal worden geschreven.

Inmiddels dreigt de “stierenkop” vast te lopen, als er niet geïnvesteerd wordt door de holding. Maar de wapenindustrie bevindt zich op een dieptepunt. De bereidheid tot een financiële impuls in Bally met eigen middelen is navenant. Dus is een beursgang nodig. In 1997 wil Thomke boter bij de vis. De voormalige Swatch-man wil nieuwe kaderleden aantrekken en topmanagers kun je tegenwoordig allen nog maar lokken met stock options. Grootaandeelhoudster Hortense Anda-Bührle, die inmiddels broer Dieter van het pluche heeft verdreven en die de holding ongedeeld aan haar zoon wil overgeven, spreekt het machtswoord: uitgesloten. In augustus 1997 vertrekt Thome in toorn.

Bernd Wahler: de marketeer

“Tweede garnituur”, oordeelt een consultant over de veertigjarige Duitser Bernd Wahler die sinds 2 februari 1998 topman bij Bally is. Het is wat gechargeerd. Want hoewel de wonderbaarlijke wederopstanding van adidas vooral wordt toegeschreven aan opperhoofd Robert Dreyfuss, was Wahler de hoogste marketingman bij dat Duitse concern.

Wahler weet wat kinderen willen. Geen wonder dat de Duitser op een jonger segment mikt. Wahlers doelgroep beweegt zich tussen de 35 en 45 jaar – de beste jaren van de zakenman en -vrouw. De helft van het assortiment moet jong en pittig zijn, voor de andere helft dient de klassieke cliëntèle in ere gehouden.

Helaas zit de conjunctuur niet mee. De Aziatische markt is ingestort. Wat de crisis in Rusland betekent voor de nieuwe Russische vestigingen, laat zich raden. In Amerika gaat het ook al niet best. Terwijl Bally bezig was met zichzelf, hebben Gucci, Louis Vuitton en andere luxemerken de markt veroverd. Kledinglabels als Hugo Boss en Calvin Klein hebben de schoenenmarkt betreden.

De jongste maanden is Bally’s omzet weer teruggelopen. De nieuwkomer rekent erop zijn eerste jaar met verlies af te sluiten. Intussen heeft de nieuwe raad van bestuur, die in mei jongstleden aantrad, de beursgang van Bally tot prioriteit verklaard. Formeel heet het dat nog dit jaar de aandelensplitsing tussen Bührle en Bally een feit is.

Bally is een schoolvoorbeeld

van een oud en trots merk, dat door jarenlange uitmelking en verwaarlozing in ernstige problemen is gekomen. Goedbedoelde inspanningen om het imago op te krikken, bleken net misplaatst. Een merk moet je precies aanvoelen en koesteren. Anders gaat het mis. En niet alleen bij Bally…

FEM/NEXT!

RENSKE HEDDEMA