Koreanen weten waarom

Volgende week maakt Interbrew zijn jaarcijfers bekend. De ambities reiken almaar verder. Na Canada versterkte de Belgische brouwer zijn positie in China en onlangs in Rusland. Trends trok naar Seoul – op middellange termijn de meest beloftevolle biermarkt van het Verre Oosten – en proefde Interbrews OB-bier.

Seoul, Icheon (Zuid-Korea).

In de OB Draft School van de OB-brouwerij in Icheon, 85 kilometer ten zuiden van de hoofdstad Seoul, houdt Tony Desmet een aanmoedigingsspeech voor een vijftiental studenten. De president van Oriental Brewery(OB), benadrukt hoe belangrijk de regels van de tapkunst zijn. Oriental Brewery heeft een zevenhonderd themacafé’s (naar het voorbeeld van de Leffe-cafés in Europa) waar uitsluitend OB-bier wordt geschonken. Ze zijn een essentiële schakel in de slag om de consument op deze agressieve biermarkt. Oriental Brewery – waarin de Belgische biergroep Interbrew in juli 1998 de helft van de aandelen verwierf via een kapitaalinjectie van 10 miljard Belgische frank, met overname van ongeveer hetzelfde bedrag aan schulden – was jarenlang marktleider in Zuid-Korea. Maar OB zag zijn marktaandeel van 70% in de jaren negentig slinken tot 35% net voor het uitbreken van de Azië-crisis. Sindsdien woedt op de Koreaanse biermarkt een oorlog.

Met ongeziene, professionele marketingcampagnes stak Hite Brewery, de belangrijkste rivaal, in 1995 OB voorbij, terwijl Jinro – de brouwer van het geestrijke, traditionele suju-drankje – in 1994 een alliantie aanging met het Amerikaanse Coors. Vandaag scoren Hite, OB en Jinro Coors met respectievelijk 48, 35 en 17% van de markt. Importbieren als Heineken zijn verwaarloosbaar.

Toen de vakbondsleiding enkele weken geleden het kantoor van Tony Desmet bezette (Koreaanse vakbonden zijn beducht om hun harde aanpak en een buitenlander als topman in een Koreaans bedrijf was helemaal een revolutie), sprak hij klare taal. “OB is gelinkt aan een global player, Interbrew, maar we zijn en blijven een Koreaans bedrijf. Aanpassing aan internationale spelregels en -kwaliteitsvereisten is onvermijdelijk. We zijn in oorlog en moeten marktaandeel terugwinnen. De rangen sluiten is de boodschap. We zullen de nummer één worden in kwaliteit, in marketing en distributie van onze bieren.” Volledigheidshalve herinnerde Desmet eraan dat Belgen tijdens de Koreaanse oorlog aan de zijde van hun ouders meevochten. “We hadden automatische loonsverhogingen in functie van senioriteit vervangen door een bonussysteem, gekoppeld aan individuele prestaties en bedrijfsresultaten. Het introduceren van een permanente dialoog tussen hiërarchie en basis en de motivering van elk individu, van de top tot op de werkvloer, brachten uiteindelijk een totale cultuuromslag teweeg. Alle neuzen staan nu in dezelfde richting. Trots over het nieuwe bedrijf is duidelijk de stuwende kracht,” zegt een zelfzekere Tony Desmet.

OB staat paraat

Overladen met een schuld van 30 miljard Belgische frank, zoekt Hite Brewery een buitenlandse partner – “dat schrikt ons niet af, de markt is groot genoeg,” reageert Desmet – en Jinro Coors is failliet, met een schuld van 20 miljard frank. “We zijn geïnteresseerd in Jinro, maar omdat het potentieel van deze markt zo groot is, zijn er verschillende buitenlandse kandidaten.” Als Oriental Brewery Jinro Coors zou inpikken, springt OB opnieuw naar de top. “Wij gaan hoe dan ook nu al vooruit. Uit blind tests bij consumenten blijkt dat OB Lager de beste pils op de markt is. En met ons premiumbier Cafri zijn we marktleider. We stemmen onze promotie nu scherper af op een betere merkbekendheid. Het professionaliseren van onze verkoopteams en van de bierhandel, die het monopolie van de distributie heeft, is een andere prioriteit. In de horeca zijn we nummer één, in de food de nummer twee, dus gaan we ons sterker richten op de kleine winkeliers en de supermarkten.”

Klinisch schoon

Tony Desmet maakt zich sterk dat OB aan zijn opgang kan beginnen. Toen Interbrew negen maanden geleden in een joint venture stapte met het Koreaanse Doosan-concern om de brouwerijgroep uit zijn heikele positie te weken, ging men er in Leuven van uit dat er drie jaar zouden over gaan om de OB-brouwerijen break-even te krijgen. Oriental Brewery was het vlaggenschip van Doosan – een sterk gediversifieerd conglomeraat in de voedingssector, in restaurants, veevoeders, de bouw en drukkerijen (de dertiende chaebol in de topdertig van de grootste bedrijvengroepen in Zuid-Korea). Doosan kampte al in 1995 met zware cashflow-problemen. Maar anders dan de meeste chaebols, begreep de Park-familie, eigenaar van Doosan, dat ze door een snelle ingreep de mooiste meubelstukken nog uit de brand zou kunnen slepen. Doosan riep McKinsey ter hulp voor een grondige herstructurering. Onderdelen van het concern werden verkocht aan internationale groepen ( Nestlé, 3M, Kodak, Seagram).

De Parks waren echter ingenomen met het pragmatisme van Interbrew, “ook een familiale groep, bovendien van eenzelfde omvang” ( nvdr – beide hebben een geconsolideerde omzet van ongeveer 133 miljard Belgische frank; Oriental Brewery vertegenwoordigt 15% van Doosan). In de zomer van vorig jaar beklonk Doosan-voorzitter Yong Sung Park op een terras van de Brusselse Grote Markt, bij een schuimende Leffe, een deal met Interbrew-voorzitter Paul De Keersmaeker. De 10 miljard vers geld van Interbrew boden Doosan de mogelijkheid om een herstructurering van zijn schulden te bedingen.

Xavier Smekens, financieel directeur: “Toen we in OB stapten, keken we aan tegen een schuld op eigen vermogen van 300%. Dat is nu teruggebracht tot 100%.” Smekens heeft maanden harde negotiaties met de banken achter de rug. “We zijn in Korea de eerste buitenlandse investeerder die plaatselijke bankiers zover heeft gekregen dat ze bereid zijn leningen over drie jaar te garanderen. ‘Lange termijn’ betekende in Korea hooguit zes maanden. Interbrew heeft hier dus baanbrekend werk verricht.”

Xavier Smekens verwacht al vanaf 2000 een positief resultaat. “OB staat dit jaar nog in het rood ( nvdr – cijfers worden niet vrijgegeven), omdat we nog volop bezig zijn met het opkuisen van de boekhouding, zoals het aanleggen van provisies voor slechte betalers, het verkopen van appartementsblokken die OB in portefeuille had en het conformeren van de boekhouding aan internationale standaarden. Maar vanuit een louter operationeel EBIT-oogpunt ( nvdr – earnings before interest and taxes), is OB winstgevend.”

TPM,

total production management, prijkt als een credo op alle strategische plaatsen in de gangen en fabriekshallen van de OB-brouwerij in Icheon. Panelen met kleurrijke cijferkolommen stimuleren de arbeidersploegen: rendabiliteit en efficiëntie worden bij elke stap in het productieproces opgetekend en geëvalueerd. “We bespreken de resultaten in groep. Vele kleintjes maken grote besparingen,” wijst Wan Sik Kim, team manager op het minder verbruik van elektriciteit en grondstoffen. Bij een aantal ingrepen staat uitdrukkelijk ” pay back” aangestipt: ” 7 days“. Elders duurt het terugverdieneffect van een nieuwe werkmethode tien of veertien dagen.

“Dit kan paternalistisch lijken, maar het effect is verrassend positief en de motivatie is groot,” zegt Denis Josse, technisch directeur en verantwoordelijk voor de productie. Ook foto’s adverteren de efficiëntie van “TPM” vóór en na: machineonderdelen met en zonder roestvlekken of beveiligingsapparatuur. Het resultaat is een opvallende, klinische properheid alom. “De technologie en het machinepark van OB zijn performant. We hebben vooral gesleuteld aan de optimalisering van de installaties,” zegt Josse. Directeur Kyung Jae Yoo beklemtoont hoe men zich “op alle niveaus de profit center approach van Interbrew eigen maakt.”

Op het juiste moment

Tegen die achtergrond schetst Tony Desmet een optimistisch toekomstbeeld: “Interbrew is in de Koreaanse markt gestapt toen het marktaandeel van OB op een dieptepunt was aanbeland. Maar onze concurrenten, Hite en Coors, stonden toen op hun hoogtepunt. Coors kon maximaal profiteren van het fijnmazige distributienetwerk voor de suju-verkoop van Jinro om in amper twee jaar 18% van de markt te veroveren. Hite profileerde zich sterk met zijn doelgerichte marketingcampagnes. De markt is inmiddels gestabiliseerd en OB gaat met vernieuwde krachten in het tegenoffensief.”

De topman van OB somt verschillende factoren op die Oriental Brewery uit het dal zullen halen:

Desmet is ervan overtuigd dat Korea als eerste in Oost-Azië aan het opveren is (zie kader: Nieuwe start);

Onder druk van de Wereldhandelsorganisatie ( WHO) zal Korea zijn torenhoge accijnzen op bier moeten afbouwen;

De 46 miljoen Zuid-Koreanen hebben een bierverbruik van 29 liter per capita – dat is de helft van Japan. Onderzoek wijst uit dat de Koreaanse jeugd meer bier begint te drinken.

Tony Desmet: “Bier was suju aan het verdringen. De biermarkt steeg jaarlijks gemiddeld met 7,6%. Maar door de crisis greep men terug naar de goedkopere sterke drank. Bier wordt immers vier keer méér belast dan suju. Dat wordt tegen 2000 minstens gehalveerd en de brouwers lobbyen voor een totale afschaffing van deze concurrentievervalsing.”

De crisis deed

de Koreaanse biermarkt in 1998 met 17% krimpen tegenover 1997. Dit jaar verwacht Tony Desmet dat OB zijn productie op eenzelfde peil zal kunnen handhaven: 5 miljoen hectoliter (goed voor een netto-omzet van 11 miljard Belgische frank – 25 miljard frank vóór belasting). De privé-consumptie trekt aan, maar nog niet voor bier. Toch ziet Desmet het bierverkoop volgend jaar met 10% omhoog gaan.

Xavier Smekens vat het beeld samen: “Lage rentetarieven en hogere verkopen, gecombineerd met scherpe kostenreducties zullen ons vrij snel uit het rood halen.” Midden vorig jaar schommelden de rentevoeten nog rond 15 à 20%. Vandaag zijn ze historisch laag: 6 à 7% voor de korte termijn en maximum 10% voor de lange termijn, wat het bedrijfsleven ademruimte geeft.

Korea belangrijker dan België

Met een capaciteit van 5,4 miljoen hectoliter is OB in Icheon de grootste van de drie brouwerijen van Oriental Brewery, een tweede OB-fabriek heeft een capaciteit van 2,9 miljoen hectoliter, de derde (2,5 miljoen hectoliter) wordt verkocht – het afbouwen van overtollige capaciteit was vervat in de deal met Interbrew. “De 7 miljoen hectoliter geven ons genoeg armslag om terug te keren naar het niveau van 1997,” zegt Tony Desmet. Toen produceerde Oriental Brewery 6,3 miljoen hectoliter. “Nadien zien we weer verder.”

Met 13 miljoen hectoliter (tegen 17 miljoen in 1996) is Zuid-Korea, qua verbruikspotentieel, een grotere biermarkt dan België met zijn 11 miljoen hectoliter en een verbruik van 105 hectoliter per capita – vier keer meer dan in Korea. Als derde biermarkt in Azië, na Japan en China, is Korea voor een biergroep met internationale ambities van strategisch belang (zie kader: Globale speler). “In dit stadium weegt onze investering in Oriental Brewery zwaarder dan onze aanwezigheid in Rusland en China,” bevestigt Desmet. Na Canada en België is Zuid-Korea vandaag de belangrijkste markt van de Belgische biergroep. “We genieten het volste vertrouwen van Doosan. Interbrew heeft het management in handen, maar in de raad van bestuur zetelen vier Koreanen en vier Belgen. De verstandhouding is prima. Er vielen een honderdtal ontslagen, maar de resterende 1350 werknemers zijn opnieuw gemotiveerd.”

En vermits in Korea het beheer van het gezinsinkomen aan de huisvrouw wordt toevertrouwd, houdt Oriental Brewery er “een speciaal budget voor team building” op na. Na het werk proeven management en basis samen van de eigen productie, doorgaans aangelengd met whisky of suju. “Dialogeren is essentieel, vooral met de vakbondsleiding. En naarmate de avond vordert, komen de tongen los en valt de hiërarchie weg,” verklapt Desmet.

ERIK BRUYLAND