Kamp Waes als inspiratiebron voor bedrijven: ‘Samenwerken met heel wat ego’s is moeilijk in elke organisatie’

Fly en Stijn, bij 2 miljoen Vlamingen bekend als de strenge maar rechtvaardige instructeurs uit Kamp Waes, blikken tevreden terug op hun tv-avontuur. De eerste is ervan overtuigd dat het succes van het programma meer rekruten zal opleveren voor Defensie. Voor de tweede was Kamp Waes de gedroomde reclame voor zijn pas opgerichte coachingbedrijf.

Wanneer ik aankom op de locatie van het interview – het appartement van Fly – is het even gokken waar ik moet aanbellen. Op de bel staat niet ‘Fly’, maar wel zijn echte naam, die hij liever niet in de pers ziet verschijnen. Het was nooit zijn bedoeling in de schijnwerpers te staan. Zijn deelname aan Kamp Waes was bedoeld om meer en vooral betere rekruten aan te trekken voor Defensie. “Ik heb de organisatie en de planning voor Kamp Waes verzorgd, samen met de programmamakers. Ze vroegen eerst subtiel of ik zelf wilde meedoen, later met smeekbedes. Mijn vrouw heeft de knoop doorgehakt. (lacht) Aangezien ik niet meer met operationele zaken bezig ben, was het geen probleem dat ik herkenbaar in beeld kwam.” Voor wie de televisiehype heeft gemist, Kamp Waes is het één-programma waarin gewone stervelingen werden opgeleid tot Special Forces, het elitekorps van Defensie.

Om te weten of het tv-succes meer kandidaten heeft opgeleverd, is het nog te vroeg. De nieuwe rekruteringsronde gaat pas na de zomer van start. Maar Fly heeft er alle vertrouwen in, omdat de reeks het imago van Defensie heeft opgekrikt. “Ik ben ervan overtuigd dat we vooral beter voorbereide kandidaten zullen aantrekken. Misschien ook mensen die er vroeger nooit aan zouden hebben gedacht, omdat ze een verkeerd beeld hadden van onze eenheid. Vaak wordt gedacht dat het vooral over fysieke kwaliteiten gaat, terwijl het mentale aspect het grote struikelblok is. Die misvatting heeft Kamp Waes rechtgezet.”

Meer burgers aantrekken

Dat Defensie een rekruteringsprobleem heeft, heeft het vooral aan zichzelf te danken, vindt Fly, die er al 35 jaar in dienst is, waarvan 29 bij de Special Forces. “De rekruteringspolitiek van Defensie is vooral afwachten, terwijl andere werkgevers actief op zoek gaan. Nochtans hebben wij de beste mensen nodig en hebben wij hun ook wat te bieden. Zowat iedere baan die burgers kunnen doen, kun je ook bij Defensie doen, met extra voordelen: een interessant statuut en de mogelijkheid de wereld te zien.”

De Special Forces rekruteren enkel intern, uit mensen die al minstens drie jaar voor Defensie werken. “Wij willen ook burgers rekruteren. Waarom zouden wij geen intelligente en ambitieuze mensen van de universiteitsbanken kunnen plukken, zoals andere werkgevers? Niemand is daar tegen, niet Defensie en niet de politiek, en het volstaat om daarvoor een Koninklijk Besluit aan te passen. Maar niemand maakt daar werk van, terwijl rekrutering de grootste prioriteit van Defensie zou moeten zijn”, zegt Fly.

De Special Forces zagen ook de kwaliteit van de instroom over de jaren heen achteruitgaan. Fly: “Dat heeft onder meer te maken met het feit dat kinderen en jongeren te veel worden gepamperd. Toen ik kind was, leerden we fietsen zonder helm en trokken we dagenlang op avontuur. Nu behoeden ouders hun kinderen voor alle mogelijke gevaren en willen ze op elk moment van de dag weten waar hun kroost uithangt. En dan is er nog de schermcultuur. Waarom zou je weer en wind trotseren als je achter je Playstation precies dezelfde stresshormonen of beloningscentra kunt activeren? Het gevolg is een minder weerbare jeugd.”

Weerbaarheidskampen

Daarop speelt zijn voormalige collega Stijn Swijns in met de jongerenkampen die hij met zijn nieuwe bedrijf Mision Me in de krokusvakantie voor het eerst organiseert. “Een week zonder smartphones of andere schermen, dat is niet vanzelfsprekend voor een generatie die ermee is opgegroeid. Voorts staan er fysieke oefeningen op het programma, maar de nadruk ligt op het psychologische aspect”, licht Swijns toe. “We zullen werken aan mentale weerbaarheid, stressbestendigheid en zelfvertrouwen. Met theorielessen, gegeven door een psychologe, en met praktische groepsopdrachten.”

Diezelfde pamperende ouders schrijven hun kinderen massaal in voor die weerbaarheidscursussen. Eén week kan natuurlijk onmogelijk compenseren wat in de rest van de opvoeding ontbreekt. “Maar we hopen een zaadje te planten, door jongeren te doen inzien dat het grootste talent niets waard is zonder discipline. Talent zal je op weg helpen in een eerste fase, maar zonder discipline blijf je ergens hangen onderweg.”

Swijns weet waarover hij spreekt. “Eigenlijk wilde ik dierengeneeskunde studeren, maar mijn schoolcarrière is fout gelopen, omdat ik op dat moment niet de nodige discipline kon opbrengen. Discipline moet vooral uit jezelf komen, maar je kan ze wel aanleren, in kleine stappen. De ene is op dat gebied gemakkelijker te vormen dan de andere, maar hoe jonger, hoe beter dat gaat.”

Swijns trok op zijn negentiende naar het leger, waar hij bij de para’s begon om later door te stromen naar de Special Forces. “Het is de mooiste job die bestaat”, zegt hij, maar na acht jaar neemt hij toch afscheid. “Ik had dit nog lang kunnen doen, maar ik voelde de drang mezelf ook op een ander gebied uit te dagen.” Ook zijn gezinssituatie speelde mee. Swijns wil er meer zijn voor zijn twee jonge kinderen.

Bedrijfsleven

Naast jongeren wil Swijns ook bedrijfsleiders coachen. Staan militairen niet heel ver van het bedrijfsleven? “Het zijn inderdaad twee verschillende werelden”, geeft Swijns toe. “De situaties waarin de Special Forces terechtkomen, zijn wellicht van een andere orde dan die waarmee de gemiddelde CEO te maken krijgt. Maar er zijn parallellen. Leiderschap, doelen stellen, mensen motiveren, daar draait het in iedere organisatie om.”

Swijns maakt zich sterk dat hij CEO’s beter kan laten presteren door ze mentaal weerbaarder te maken. Dat hij ze, net als de kandidaten in Kamp Waes, hun angsten kan laten overwinnen. Dat gaat dan niet over een sprong van een brug of een match in de boksring, maar over angst om in het openbaar te spreken, ingrijpende beslissingen te nemen of slecht nieuws te brengen. “Iedereen is wel bang van iets. Met onze ervaring kunnen mijn collega’s en ik hen de juiste technieken aanleren om die angst onder controle te houden.”

Swijns is niet de enige die in die vijver vist. Met coaches kan je tegenwoordig de straten plaveien. Daarvan is hij zich bewust. “Mission Me is geen onemanshow. Ik werk samen met drie ex-collega’s, een psychologe, een strateeg en een operator. Onze expertises vullen elkaar aan en bovendien geeft de mythe die rond onze eenheid hangt ons de geloofwaardigheid om te zeggen: ‘Dit werkt voor ons, misschien kan dat ook werken voor jullie.'”

Alleen al op het gebied van groepsgevoel en teamwork kunnen bedrijven wat leren van de Special Forces, vindt Swijns. “Samenwerken is een van de moeilijkste zaken in iedere organisatie, zeker als je met heel wat sterke karakters, ego’s en persoonlijke ambities in één groep zit. Dat is zo bij de Special Forces, maar dat is niet anders in een directiecomité.” Fly treedt hem bij: “Dat is de grote uitdaging en tegelijk de grote kracht van onze eenheid: dat we al die alfamannetjes op één lijn krijgen. Bij de Special Forces gaat het niet over ‘zwijgen en luisteren’, zoals bij een conventionele legereenheid. Bij ons gaat het over samenwerken en overleggen. Uiteindelijk is er één opperalfamannetje dat beslist, waarna alle neuzen in dezelfde richting gaan. Als al die sterke individuen voor hetzelfde doel gaan, dan kun je bergen verzetten, ook in een bedrijf. Dat lukt alleen als mensen doordrongen zijn van het gemeenschappelijk doel. Alleen dan zijn ze bereid hun ambities opzij te zetten in functie van dat doel. Onze eenheid hecht veel belang aan zingeving, en dat zou in iedere organisatie zo moeten zijn. Iedereen moet weten wat het grote doel is, anders verdwijnt de motivatie.”

Kritiek

Fly ziet nog een paar punten waar het bedrijfsleven van de Special Forces kan leren. “Bij ons mag je fouten maken. Je wordt daar wel voor gestraft, met extra kilo’s in de rugzak bijvoorbeeld. (lacht) Maar dat je fouten mag maken, is belangrijk. Als dat niet het geval is, dan creëer je een cultuur waarin fouten worden verzwegen, en dan kan de organisatie niet groeien.”

Daarmee hangt het recht om kritiek te geven nauw samen. Dat die kritiek ver kan gaan, konden we vaststellen bij de soms pijnlijke evaluatiegesprekken in Kamp Waes. Stel dat iemand in een bedrijf zo hard wordt aangepakt, bestaat dan niet de kans dat die misnoegd zijn ontslag geeft, terwijl er een war for talent aan de gang is? “Dat risico bestaat altijd”, zegt Fly. “Maar wil dat zeggen dat je ongepast gedrag moet tolereren? We zijn het niet meer gewoon dat iemand ons recht in het gezicht op onze tekortkomingen wijst, en dat geldt zeker voor de jongere generaties. Wie kritiek krijgt, moet de maturiteit hebben zijn ego aan de kant te schuiven en te zeggen ‘daar zal ik aan werken’. Alleen zo kan je beter worden, als individu en als bedrijf.”

Hebben ze bij de Special Forces niet makkelijk praten? Ze werken met mensen die een bijzonder strenge selectie hebben doorstaan, terwijl in een doorsnee bedrijf een veel diverser publiek te vinden is. Die kritiek weet Swijns snel te pareren: “Tijdens buitenlandse opdrachten leiden wij ook lokale milities op. Die mensen zijn vaak letterlijk van de straat geplukt. Wij zijn het dus wel gewoon met diversiteit en cultuurverschillen om te gaan.”