Junior coacht senior

Een jonge medewerker als mentor van zijn oudere collega. Het lijkt de omgekeerde wereld, maar reverse mentoring heeft zijn voordelen. Zeker in tijden van razendsnel evoluerende technologieën.

De piepkuikens, de bleu’kes, de groentjes, de jonge garde. Jonge werknemers belanden doorgaans onder de vleugels van oudere collega’s, want ze moeten nog veel leren en ervaring opdoen. Veel ondernemingen beschikken over een mentor- of peterschapsprogamma, waarbij een rot in het vak zijn kennis doorgeeft aan de jongere pupil.

Maar de tijden veranderen snel. Niet elke oudere is met alles mee. Het beeld dat oudere medewerkers altijd en overal meer ervaring en wijsheid bezitten, is volgens Ger Driesen een achterhaald idee. De Nederlander is directeur van adviesbureau Challenge Stretching Talent en al jaren een pleitbezorger van kennisoverdracht van oud naar jong, maar ook omgekeerd.

“Op sommige vlakken zijn jongeren beter geïnformeerd. Vooral in de omgang met nieuwe technologieën beschikken ze weleens over meer ervaring, maar ook in organisatie en management kunnen jonge medewerkers hun oudere collega’s inspireren. Via reverse mentoring kunnen zij hun ervaring delen.”

Inclusieve werkomgeving

Voor St-Luc labels & packaging in Nazareth en voor het multinationale netwerkbedrijf Cisco is dat geen nieuws. “Voor ons vormt reverse mentoring vaak een aanvulling op de traditionele opleidingsmethodiek”, zegt Fanny Dhondt, managing director van St-Luc. “Een ervaren werknemer kan praktijkkennis en bedrijfswaarden doorgeven aan een jonge collega, terwijl die laatste bijvoorbeeld een innovatie in informatica kan uitleggen aan de oude rot in het vak.”

“In onze prepressafdeling zijn technologie en informatica primordiaal. Actuele technieken zijn morgen soms al achterhaald. Jonge collega’s, die zich bijvoorbeeld via de sociale media en internetfora in de recentste softwareontwikkelingen verdiepen, kunnen die aan de oudere garde toelichten.”

“Evengoed vind je reverse mentoring in een meer klassieke afdeling als de boekhouding. Daar stonden vroeger documenten en formulieren centraal, terwijl de aandacht nu naar de digipass, onlineaangiftes en e-banking gaat. Jongere medewerkers zijn doorgaans meer gewoon online te werken. Het is hun uitdaging om een oudere collega met massa’s boekhoudkundige ervaring de kneepjes van het digitale tijdperk te leren.”

Bij Cisco maakt reverse mentoring deel uit van de Inclusion and Diversity EMEAR Initiatives. “We gebruiken de methode om op een veilige manier discussies over een inclusieve werkomgeving te lanceren”, zegt Nicole Di Rupo, business operations manager van Cisco. “Daarbij neemt een jongere mentor uit een andere afdeling de aanpak van een senior manager een halfjaar onder de loep. Vanuit een nieuw en onbevooroordeeld perspectief willen we de leiderschapsvaardigheden van onze senior laten beoordelen. Tegelijk leert de jongere de business en de manager op een andere manier kennen. Het is een wederzijdse leerervaring.”

Geformaliseerd gesprek

Is reverse mentoring dan niet meer of minder dan een goed gesprek? Volgens Ger Driesen is die vergelijking deels terecht. “Maar het is wel een conversatie die je niet zomaar aan het toeval overlaat. Reverse mentoring beantwoordt aan een specifieke vraag: een gebrek aan technologische kennis, de bevordering van diversiteit… Daarom stel je vooraf duidelijk wat je wilt bereiken, wie welke rol opneemt en binnen welke tijd je resultaten wilt zien.”

Dhondt treedt Driesen bij. “We zien reverse mentoring niet als een doel op zich, als een te behalen percentage in het luikje opleiding. Kan het op een bepaalde nood het beste antwoord geven, dan formaliseren we het. We zetten zowel het opzet, de doelstelling, de betrokken personen, de timing en de specifieke leerpunten duidelijk op papier. We voorzien in een tussen- en eindevaluatie om de resultaten en de effectiviteit van de aanpak te screenen. Bij die evaluatie worden doorgaans zowel de mentor, de mentee, de directe leidinggevende als de hr-verantwoordelijke betrokken. Door al die mensen samen te brengen, kunnen we ons een totaalbeeld van de situatie vormen.”

Naast die formaliteiten moet zowel mentor als mentee de samenwerking zien zitten en over de nodige vaardigheden beschikken. “Een jonge mentor heeft doorgaans veel minder ervaring als opleider of coach. Daarom moet je observeren of hij de kennis voldoende en gepast kan overbrengen”, zegt Dhondt. “Dat kan een taak van de afdelingsmanager zijn, maar ook de hr-verantwoordelijke kijkt mee. Beide kunnen de mentor de nodige tips en tricks meegeven.”

Kennis beheersen is nog geen garantie voor succes. “Onze mentors worden door onze managers zelf voorgedragen”, bevestigt Di Rupo. “Daar gebeurt al een eerste en belangrijke selectie. Aan die potentiële kandidaten wordt het programma duidelijk uitgelegd en gevraagd of ze een deelname zien zitten.” Bij Cisco geldt de regel dat de mentor beroepshalve geen link mag hebben met de mentee, om te garanderen dat de conversatie tussen beiden in alle openheid kan verlopen.

Voor de mentoren worden ingeschakeld, krijgen ze een dag vorming in communicatie en andere noodzakelijke vaardigheden als coaching en interactie. Tijdens het traject worden ze ook permanent ondersteund en gecoacht door een aantal interne coaches. “Tot nog toe wordt vrijwillig aan het programma deelgenomen, door senior managers die een zicht willen krijgen op hun manier van leiding geven”, zegt Di Rupo, een nicht van de premier.

“Vanaf augustus maakt reverse men-toring deel uit van het standaard executive-coaching programma voor alle directeurs en hoger kader. De ervaring leert dat de aanpak werkt. 90 procent van de duo’s brengt het reverse mentoring-programma tot een goed einde. Wordt de meet niet gehaald, dan komt dat doorgaans omdat mentor en mentee toch te dicht bij elkaar staan, waardoor men zich geremd voelt om een open discussie te voeren.”

Ger Driesen bevestigt het belang van een degelijke screening en briefing vooraf niet alleen van de mentor, ook van de mentee. “De mentor moet de boodschap goed communiceren, maar de mentee moet openstaan om het idee op te pikken van een jongere persoon en niet, zoals gewoonlijk, de leiding willen nemen. Hij moet kunnen aanvaarden dat de rollen even omgekeerd zijn. Ideaal heb je iemand die het mentoring-proces regisseert en het geheel draaiende houdt. Dat is het liefst een duo, een senior manager die de inhoudelijke overdracht bewaakt en iemand van de hr-afdeling voor de organisatorische gang van zaken.”

Betrokken medewerkers

“Reverse mentoring wordt vaak gezien als louter trendy, een uithangbord dat de hr-deur oppoetst. Wij waken erover dat het wezenlijk bijdraagt tot de versterking van de competenties en de vaardigheden van de groep. Zelfs buiten de concrete leerpunten moet het zijn meerwaarde bewijzen door samenwerking en communicatie te bevorderen”, zegt Dhondt.

Vanuit dat perspectief kan reverse mentoring volgens haar op alle mogelijke terreinen worden toegepast. “Wij gebruiken het vooral in competenties die liggen in nieuwere kennisterreinen zoals multimedia, netwerking, enzovoort. Het helpt je ook om een andere leefwereld te leren kennen. Als een senior marketing manager brainstormt over een product dat op twintigers mikt, kan reverse mentoring zeker een optie zijn.”

Dat gebeurt ook bij St-Luc. “Neem het thema communicatie. Terwijl de ervaren hr-manager een trainee de kneepjes van professionele communicatie leert, kan die laatste zijn manager de hr-mogelijkheden van een platform als LinkedIn of Twitter laten zien.”

Volgens Driesen is het potentieel van reverse mentoring groot. “Je bespaart soms niet alleen de kosten van een consultant, maar je bevordert ook de samenwerking en de talentontwikkeling in je bedrijf. Jongeren en ouderen wisselen ervaring uit en worden meer betrokken bij de onderneming en bij elkaar. Bovendien ontdekken senior managers de vaardigheden binnen de organisatie, terwijl juniors hun talent en ambities kunnen laten zien.” Ondanks al die voordelen wordt reverse mentoring in de praktijk nog niet massaal toegepast. “Onbekend maakt onbemind”, veronderstelt Ger Driesen.

GOELE GEERAERT

“Je moet goed observeren of de jonge mentor de beschikbare kennis voldoende en gepast kan overbrengen” Fanny Dhondt, St-Luc