“Je kan niet blijven hangen bij dat fantastische idee uit 1998”

Hij was De Topmanager op VT4. Besmuikt gegniffel was zijn deel toen vorige maand bleek dat zijn The Capital Markets Company (Capco) werd verkocht aan een Amerikaanse groep. Maar in de gestileerde kantoren van Capco in de Londense City – waar Rob Heyvaert een week per maand werkt zonder een eigen bureau – is het ‘business as usual’. De oprichter gaat gewoon voort met Capco, weliswaar met een andere aandeelhouder en betere perspectieven.

In de nieuwe holding die Capco controleert – “Luxco”, want Luxemburgs – zal het Capcomanagement onder voorwaarden 24 % van de aandelen kopen. Als dank voor het afronden van de deal en om aan boord te blijven, krijgen ze ook uitzicht op 7,5 miljoen dollar (5,9 miljoen euro) aan resultaatgebonden bonussen.

De oude aandeelhouders verliezen gemiddeld 85 % van hun investering.

Rob Heyvaert – Antwerpenaar en New Yorker, sporter, verzamelaar van conceptuele kunst en workaholic – geeft tekst en uitleg.

TRENDS. U was general manager van Securities and Capital Markets Global Solutions bij IBM voor u in 1998 The Capital Markets Company opstartte, een van de meest ambitieuze Vlaamse informaticabedrijven ooit. In totaal heeft Capco ongeveer 265 miljoen dollar kapitaal opgehaald. Wat was het doel?

ROB HEYVAERT (CAPCO). “De financiële instellingen in de kapitaalmarkten efficiënter maken. Volgens de Gartners van deze wereld was dat een gigantische markt, met een gebrek aan nichespelers. Wij wilden die nichespeler zijn, met een combinatie van consulting, verbetering van bedrijfsprocessen en bouwen van softwaresystemen. Vandaar dat we ons vrij agressief zijn gaan positioneren in New York, Londen en ook in Azië. We hadden een expansiestrategie. We maakten voor – zeg maar – New York, een budget vrij en trokken daarmee een aantal topmensen uit Wall Street aan, die dan onze producten gingen vertegenwoordigen.”

Investeerders zijn tegen zeer hoge waarderingen ingestapt. Mercator onder Ronald Everaert betaalde 15,6 miljoen euro voor 20 percent in wat toen eigenlijk alleen maar een businessplan was?

HEYVAERT. “De internetbubbel heeft een impact gehad op het ophalen van kapitaal en op de waarderingen op dat gegeven moment. Vandaag is dat zeer controversieel. Mensen vergelijken tussen wat er is geïnvesteerd en wat de opbrengst is. In 2000 stond een Cisco-aandeel op de beurs genoteerd voor 82 dollar; vandaag tegen nauwelijks 23. De investeringsbankiers die je helpen om de plaatsing te doen, gebruiken de waarderingen van het moment. Dat is het leven.

“Ik heb toen misschien zeven à acht gesprekken gevoerd rond de wereld. Veel van die Amerikanen hebben toen gezegd dat het hen een goed plan leek, maar inderdaad niet goedkoop. Welnu, zij zijn later ingestapt tegen nog hogere waarderingen dan Mercator.”

In uw eerste achttien maanden haalde u een omzet van 30 miljoen dollar (toen 28 miljoen euro), het volgende jaar zelfs 87 miljoen dollar (toen 94 miljoen euro). En dan kwam 11 september 2001. Uw kantoor keek uit op het World Trade Center.

HEYVAERT. “Voor ons was 9/11 nog belangrijker dan de internetbubbel. De kapitaalmarkten vormden het hart van ons bedrijf. Bovendien is New York de hoofdzetel van de kapitaalmarkten in de wereld. Joe Anastasio, een veteraan uit Wall Street, had voor ons in drie jaar bijna 200 mensen uit de kapitaalmarkten aangeworven. Zo’n twee maand na 9/11 begonnen de klanten hun contracten te annuleren. We vielen van 110 miljoen dollar omzet in 2001 terug tot 57 in 2002. In een gewoon bedrijf zeg je dan: we moeten herstructureren. Maar wij waren aan het bouwen. Ons hele kostenplaatje was gericht op 150 miljoen dollar omzet in 2002.”

Over de jaren heen heeft Capco 252 miljoen dollar verloren. Anderen beginnen bescheidener en meer doelgericht.

HEYVAERT. “Bescheidener, daar ga ik mee akkoord. Maar meer doelgericht zou ik niet durven zeggen. Het project was zonder enige twijfel zeer ambitieus. Onze organisatie heeft ervoor gekozen om heel snel haar diensten wereldwijd te lanceren. Elke investeerder wist dat. Maar dat verschilt niet van grote organisaties die gelijktijdig een service lanceren in een aantal landen.

“Zoiets heeft niets met een gebrek aan bescheidenheid te maken: je kan niet de kapitaalmarkten in de wereld efficiënter gaan maken als je niet in Londen én New York zit. Je kan niet zeggen: ik begin met de beurs van Brussel. De visie was – en daar had ik de background voor – om wereldwijd de beste experts van de kapitaalmarkten in één bedrijf te plaatsen.

“Maar we zijn integendeel zeer gefocust te werk gegaan. Als ons één ding te verwijten valt, dan dat we té gefocust waren. Hadden we ons niet zo op de kapitaalmarkten toegespitst, hadden we 9/11 niet zo gevoeld. Focus is een sterkte, maar ook een zwakte.”

Een internationale speler als Accenture haalt merkelijk betere resultaten.

HEYVAERT. “Als bedrijf hebben we inderdaad verlies geleden, maar onze projecten waren – zelfs in de moeilijkste periode – altijd zeer winstgevend.

“Onze gross margin bedroeg consequent 45 %, doorheen de jaren. Dat is drie procentpunten beter dan Accenture. Gross margin in onze business is wat er overblijft nadat je alle kosten van het project hebt afgetrokken – alles, behalve de infrastructuur en de verkoop. Als je ons daarop vergelijkt met bedrijven als Infosys, Tata, IBM en Accenture, zitten wij aan de top.

“Onze grote uitdagingen zijn infrastructuur en schaalgrootte. Geef mij 200 tot 300 miljoen dollar omzet – of zelfs 150 – en ik toon je een heel ander financieel plaatje.”

De gemiddelde aandeelhouder lijdt 85 % verlies bij de verkoop van Capco. Sommigen vinden dat ze de opstartverliezen hebben gefinancierd. Nu het goed begint te gaan, worden ze eruit gegooid.

HEYVAERT. “Morgan Stanley, de financieel adviseur van de raad van bestuur, heeft het Symphony-aanbod aan de aandeelhouders voorgesteld. Zij hadden de keuze. Liefst 95,7 percent van de aandeelhouders heeft besloten om te verkopen. Weinig bedrijven kunnen zeggen dat hun aandeelhouders zo unaniem achter een verkoop stonden. De situatie is ook niet zwartwit. Zij hebben inderdaad de opstart gefinancierd – zo werken kapitaalmarkten nu eenmaal, er is een reden waarom men dat risicokapitaal noemt – en in de huidige fase is de belofte er nog steeds. Maar er zijn ook uitdagingen – je kan niet alles op 9/11 steken.”

Waarom niet gewoon een kapitaalverhoging?

HEYVAERT. “Wij zochten een organisatie die schaal had en die ons naast kapitaal ook slagkracht kon geven, vooral in India. Kapitaal alleen was geen optie.

“In 2005 werd duidelijk dat we een aantal zwakheden moesten wegwerken. In 1998-99 had niemand verwacht dat Indiërs zoals Infosys en Tata één miljoen sollicitanten per jaar zouden hebben. Nu kampen we met wat ik het global delivery model noem (letterlijk: het wereldwijde leveringsmodel). Dankzij internet en workflow kan elke kenniswerker het echte werk – de programmering, de ontwikkeling – elders doen tegen een veel betere kostprijs.”

Anderen vangen de Indiase concurrentie op door zelf naar India te trekken.

HEYVAERT. “In 2000 zaten we al in India. Met Capco India, in Bangalore, zijn we gestart in 2002. Daar werken nu 150 mensen, maar dat is niet voldoende.

“Zeker voor de transformatieprojecten die wij doen, is schaalgrootte veel belangrijker geworden dan in 1998 of 2000. Als een klant honderd mensen wil om een project wereldwijd uit te rollen, hebben wij die schaal niet. We losten dat op door ons alleen op het topniveau te concentreren. Waren er veel mensen nodig, dan deden we dat via partners. Wipro en Tata vonden het fijn om de concepten van Capco te programmeren. Maar intussen hebben ze bedacht dat wij toch wel in een goede business zitten, waar je vroeg inzage krijgt in wat er gebeurt in de bank. En nu zie je Indiase bedrijven consultancybedrijven kopen. Zij worden sterker en sterker. Kijk naar de financiële resultaten van Infosys en vergelijk ze met die van IBM. Dat is powerful. En aan de andere kant zie je de Accenturetypes en IBM zelf – dat zich enorm heeft versterkt met de overname van PWC Consulting in 2002 – het omgekeerde doen en massaal naar India trekken.”

In 2000 zei u nog: “Als ik een idee heb, denk ik dat het al uitgevoerd is”.

HEYVAERT. “Wat ik geleerd heb, is dat je als ondernemer de balans moet vinden tussen je langetermijnvisie en het managen van het bedrijf op korte termijn. Er moet een vorm van realisme zijn over wat het bedrijf vandaag is en wat het moet doen. Je kan niet blijven hangen bij dat fantastische idee uit 1998.”

Waarom is Capco uiteindelijk niet aan een van de grote jongens verkocht?

HEYVAERT. “Wie het bedrijf mee heeft gestart of wie later is binnengekomen, deed dat juist om niet in zo’n gigantisch bedrijf te moeten functioneren. En onze klanten kopen Capco omdat we níét IBM of HP zijn, omdat we iets anders bieden – iets fris – en omdat we een meer ambitieuze en andere kijk hebben op processen. Als we deel uitmaken van zo’n gigantisch IT-bedrijf, wat is dan het verschil?

“Capco blijft bestaan als bedrijf. Ik vind het niet grappig dat de indruk wordt gewekt van: ‘Capco is gone’, ‘het is verkocht’. Capco heeft gewoon een nieuwe aandeelhouder. Het is een heel belangrijke aandeelhouder, een meerderheidsaandeelhouder, maar hij zal naar het bestaande management kijken om de strategie uit te voeren met de hulp van zijn dochtermaatschappijen.”

Het is een Indiër die Capco overneemt. Is dat een illustratie van de nieuwe economische orde? Of puur toeval?

HEYVAERT. “De koper is Symphony Technology Group (STG), een Amerikaans investeringsfonds dat inderdaad is opgestart en wordt gerund door een Indiër, dr. Romesh Wadwhani. STG heeft portfolio companies die in India zeer actief zijn. En voorzitter Romesh Wadhwani heeft zelf ook heel sterke links in India. Symphony Services, een van de portfoliobedrijven, is goed voor zo’n 4000 mensen die aan IT-development en application development doen.

“Maar het is niet als dusdanig een Indiaas bedrijf. In het verkoopproces heeft onze adviseur, Morgan Stanley, ons geïntroduceerd bij een twintigtal movers and shakers rond de wereld. Ik heb met Romesh Wadhwani gepraat en zo is hij geïnteresseerd geraakt in Capco ( nvdr – STG participeert in bedrijven met complementaire activiteiten, zoals Information Resources Inc en Metreo, die beide actief zijn in marktinformatie, en in Intentia, een specialist in ERP-software).

Volgens betrouwbare bronnen betaalt STG 100 miljoen dollar (78 miljoen euro) voor Capco. Hoeveel investeert de groep bovenop in uw bedrijf?

HEYVAERT. “Belangrijke bedragen, maar die moet ik niet bekendmaken.”

Kwatongen wijzen erop dat er aan de ene kant veel verlies is gemaakt, terwijl er aan de andere kant bonussen zijn uitgekeerd aan partners. Speelde daar mee dat een aantal van die mensen leningen had moeten aangaan om in Capco te participeren?

HEYVAERT. “Ik kan geen commentaar geven over hoe bepaalde partners geïnvesteerd hebben in Capco. Uiteindelijk hebben zij geïnvesteerd met kapitaal – maar ik heb geen persoonlijke kijk op de financiën van die mensen. Die bonussen zijn evenwel variabele compensatie en dat is de normale praktijk in onze business. Door de moeilijke periode in het verleden, is vaak geen bonus uitbetaald en hebben we eigenlijk beneden de markt gecompenseerd ( nvdr – het management kreeg warrants, maar de waardering van het bedrijf maakte die waardeloos). En toen hebben we ze gezegd: help ons door de moeilijke periode. En dat is ook gebeurd. Als je dan naar de toekomst kijkt en de mensen opnieuw probeert te motiveren, dan moet je zeggen dat je bereid bent om opnieuw marktconform te gaan betalen.”

U zat natuurlijk gebeiteld met uw oprichtersaandelen. Maar hebt u tijdens die crisisjaren nooit gedacht: dit is niet leuk meer, eigenlijk zou iemand anders dit beter doen?

HEYVAERT. “Die oprichtersaandelen hebben er heel weinig mee te maken. Wat me gedreven heeft, heeft te maken met mijn persoonlijkheid. Ik wil dit project… ik kan niet zeggen tot een goed einde brengen, maar ik heb een verantwoordelijkheid naar de aandeelhouders, naar de klanten en de werknemers om de handdoek niet in de ring te gooien in moeilijke tijden.”

U ziet er prima uit voor uw leeftijd. Body mass index?

HEYVAERT. “Ik weet niet hoeveel die bedraagt, maar hij is zeker niet slecht ( lacht). Nu, ik doe niet aan sport omdat ik denk dat er anders iets met mij zal gebeuren. Ik doe het wel omdat ik sport nodig heb. Wegens de energie die ik wil geven aan mijn bedrijf en mijn privéleven. En omdat ik mij goed wil voelen. Sport is ook discipline: er gaat geen dag voorbij zonder sport. Of dat nu om vijf uur ‘s ochtends is of om tien uur ‘s avonds, en zelfs als ik reis.”

Vullen de esthetiek en de sport de leemte van een familie?

HEYVAERT. “Ah, maar ik heb een fantastische familie. Ik heb een partner met wie ik al tien jaar samen ben. Zijn familie komt met Kerstmis; mijn familie komt met Kerstmis. Neen, wij hebben geen kinderen, als je dat bedoelt. Dat klopt. Maar ik voel zeker geen leegte, integendeel. Ook ik krijg wel eens te horen: ‘Nu ben je wéér twee weken weg’. Die gezonde druk van ‘denk eens aan mij’… dat bestaat ook, hoor.

“Mijn partner is fotograaf. Ook hij is zeer actief bezig en we begrijpen elkaar heel erg goed. Hij wist van bij het begin dat Capco enorm belangrijk is voor mij en dat hopelijk – hout vasthouden – er nog veel periodes in mijn leven zullen komen waar ik meer aandacht zal besteden aan mijn relatie. Capco is voor mij nu belangrijk en ik doe het ook graag. Ik zou het niet doen als ik het niet graag deed.”

Nooit aan een politieke carrière gedacht?

HEYVAERT. “Neen.”

In andere bedrijven geïnvesteerd?

HEYVAERT. “Niet actief, neen.”

Stel dat u tóch een andere sector zou kiezen, welke interesseert u?

HEYVAERT. “Ik zou waarschijnlijk trouw blijven. Heel wat mensen zeggen me: ‘Rob, je zou fantastisch zijn in een andere sector: producing, nieuwe ideeën bouwen in een branche waar creativiteit meer een rol speelt’. Waar ze niet bij stilstaan, is dat de financiële markten een zeer boeiende wereld is. Al die trends in de nieuwe derivaten, die opties, al die slimme mensen rond de wereld die dingen bedenken. Boeiende stuff. Capco is er zelf ook zeer actief in.”

Uw optreden in ‘De Topmanager’ op VT4 is dus geen voorbode van een overstap naar de media?

HEYVAERT. “Ik heb dat gewoon gedaan als rekruteringsstunt. U moet daar niet meer in zien. Ik heb het één keer gedaan en ik vond het leuk. De productiemaatschappij Fremantle vroeg of ik het wilde doen, en mijn marketingafdeling vertelde me: ‘Rob, we zijn al een hele tijd heel stil geweest, wij zoeken heel veel nieuwe mensen, een jong publiek, de jonge businessconsultant, de jonge technoloog. Laten we ervoor gaan. ‘ Het programma is opgenomen in april-mei 2005, tijdens zes weekends. Ik sta daar nog altijd achter. Het heeft een enorme energie gecreëerd in het bedrijf, veel enthousiasme ook. En sollicitatiegewijs was het fantastisch. We hebben er ook een zeer goede persoon uitgehaald ( nvdr – de prijs was een vaste baan met een salaris van 200.000 euro bij Capco). Claudia doet het zeer goed.”

Vonden uw klanten het niet over de top?

HEYVAERT. “Integendeel, een aantal klanten was in de ban. Een grote Amerikaanse klant heb ik moeten beloven dat ik het zou laten ondertitelen en naar hem sturen. In Amerika is dat een zeer populair programma, al heb ik niet de ambities om Donald Trump ( nvdr – de presentator in de VS) te worden.”

Hoeveel hebt u geïnvesteerd in Capco? In de pers circuleerde een cijfer van een half miljoen euro.

HEYVAERT. “Verschillende rondes heb ik gevolgd. Het bedrag is in ieder geval meer dan er gezegd is, veel meer. Maar dat is een persoonlijke zaak.”

Er wordt gefluisterd dat u maar twee jaar zult blijven.

HEYVAERT. “Onzin.”

Uw contract met Symphony voorziet vijf jaar.

HEYVAERT. “Ik denk niet in aantal jaren. Ik denk in wat mij als opdracht wordt gevraagd van de nieuwe aandeelhouder, om dit bedrijf wereldwijd te verdubbelen in slagkracht en door heel actief het global delivery model uit te voeren in India. Kan je tien of vijftien jaar vooruit denken? Neen, maar het is minimaal vijf jaar. Dat spreekt voor zich.”

Wat is de tijdshorizon van het fonds? Vijf tot zeven jaar?

HEYVAERT. “Het is een open ended fund. Er zit dus geen looptijd op. Met andere woorden: er is al de tijd van de wereld. Zij zullen hun tijd nemen. Er is veel werk aan de winkel: we moeten structuren uitbouwen in India, schaal creëren, mensen aanwerven… Wij verwachten een sterke groei.”

De vraag “wat na Capco” is dus irrelevant?

HEYVAERT. “Irrelevant. Nu toch.”

Bruno Leijnse