Zakenreizen worden bewuster, maar blijven noodzakelijk: 3 bedrijfsleiders over hun aanpak

Zonder nadenken het vliegtuig opspringen om een klant te zien, het gebeurt veel minder dan vroeger. Bedrijven maken meer bewuste keuzes, onder meer omdat ze klimaatneutraal willen worden. Maar zakenreizen blijven onvervangbaar om relaties met klanten en partners in verre landen uit te bouwen.

Net als vakantiereizen, zitten zakenreizen weer in de lift. Volgens het Belgische statistiekbureau Statbel waren er in het tweede kwartaal van dit jaar 5,77 miljoen reizen, waarvan 4,29 miljoen naar het buitenland. In vergelijking met dezelfde periode in 2022 reisden we dit jaar 14 procent meer. Er werd zelfs 5,1 procent meer gereisd dan in het tweede kwartaal van 2019, het laatste jaar voor de coronapandemie, waarin de reissector op pauze stond.

Verreweg de meeste reizen zijn privé. Zakenreizen zijn goed voor zo’n 8 procent van de 5,77 miljoen reizen in het tweede kwartaal. Het aantal zakenreizen lag 2,9 procent hoger dan in dezelfde periode in 2019, voor corona, die een aantal maatschappelijke veranderingen in gang zette.

Thuiswerken is sinds de coronapandemie ingeburgerd, de technologie om vanop afstand te vergaderen en samen te werken ging fors vooruit en de verslechterde economische omstandigheden maken dat bedrijven rigoureuzer op hun kosten letten. Sinds corona sleutelen veel bedrijven ingrijpend aan hun duurzaamheidsbeleid. Mobiliteit is misschien wel de belangrijkste hefboom.

Toch betekenen die veranderingen niet het einde van zakenreizen, blijkt uit de cijfers. Persoonlijk contact met zakenpartners en klanten blijft in veel situaties onvervangbaar. Een techbedrijf dat de Amerikaanse markt wil veroveren, moet ervoor zorgen dat het daar heel aanwezig is. Wel springen zakenreizigers, zeker voor een korte reis, minder snel op het vliegtuig. Die reizen doen ze met de hogesnelheidstrein. Bedrijven denken voor elke situatie veel bewuster na over de beste optie: reizen of thuis blijven, hoelang reizen, in een hotel verblijven of niet? Als ze reizen, moet het waarde opleveren en moet de reiservaring gestroomlijnd zijn, met snelle beveiligingscontroles en incheckprocedures. Vandaar dat onder meer de markt van de – niet-duurzame – privéjets boomt.

Trends vroeg drie zakenmensen hoe zij het aanpakken.

Pieterjan Bouten – Voorzitter Showpad

“Voor corona reisde ik zo’n vijftien keer per jaar tussen de Verenigde Staten en Europa. In tien jaar tijd verzamelde ik 2,7 miljoen vliegmijlen. De crewleden van United Airlines begon ik persoonlijk te kennen. Ik zat meer in het vliegtuig dan de stewards en stewardessen of de piloten”, zegt Pieterjan Bouten, sinds anderhalf jaar de voorzitter van het Gentse softwarebedrijf Showpad. Na tien intense jaren gaf hij de fakkel als CEO van de specialist in sales enablement door.

“Ik probeerde altijd zo veel mogelijk uit die reizen te halen door zo goed mogelijk te plannen. Ik vloog vanuit Amsterdam, omdat daar de eerste Europese vlucht naar San Francisco vertrok. Daardoor kwam ik, ondanks het uurverschil, op tijd aan om dezelfde dag nog een paar meetings te doen. De laatste vergadering van mijn reis was maar een paar uur voor de terugvlucht. Ik zorgde ervoor dat ik dan op voorhand iets had gegeten, zodat ik op het vliegtuig meteen kon slapen en niet anderhalf uur hoefde te wachten op een maaltijd.”

Na twee jaar begon de techondernemer te voelen hoe zwaar dat reizen was: “Het hakte er wel in, zeker wanneer ik tien dagen bleef. Dan vloog ik terug op het moment waarop de jetlag net was verteerd. Ik begreep toen dat ik dat ritme alleen zou volhouden als ik gezond zou leven. Ik dronk niet veel koffie, quasi geen alcohol, at gezond en ik sportte. Ook in de VS hield ik zo veel mogelijk mijn Belgische ritme aan. Ik stond om drie uur ’s ochtends op in San Francisco en om vijf uur in Chicago. Na een uurtje mails, ging ik lopen, met daarna een gezond ontbijt. Om acht uur ’s avonds lag ik in mijn bed.”

Ondanks die gezonde levensstijl, werd Bouten in de VS soms wakker zonder meteen te weten in welke stad of zelfs welk land hij zich bevond. “Corona was een welgekomen pauze na tien jaar ononderbroken reizen. Ik had drie jonge kinderen, ik was een huis aan het bouwen. Sinds ik de fakkel als CEO heb doorgegeven, richt ik me vooral op investeren als businessangel. Ik mis het reizen niet echt.”

Hoe bizar was het om na al die jaren van trans-Atlantisch reizen plots thuis te moeten werken door de coronapandemie? “De eerste zes maanden was ik heel productief, maar na een tijdje kreeg ik Zoom- en Teams-moeheid. Ik zat tien tot twaalf uren op Zoom omdat de andere leden van het management in de VS zaten. Door dat vele online vergaderen had ik geen energie meer. Ik werk graag samen met mensen in levenden lijve. Op kantoor werken geeft me meer energie en voldoening dan via Zoom.”

Showpad heeft zijn beleid voor zakenreizen ondertussen aangescherpt, zegt Pieterjan Bouten. “We gaan er veel slimmer mee om, de budgettering is strakker en ook het ecologische aspect speelt mee. Er wordt nog altijd veel gereisd, maar toch 40 à 50 procent minder dan vroeger. We organiseren nu vaak events. Zo kun je het reizen beperken, omdat je de klanten in een bepaalde regio samenbrengt voor dat event. Ons team kan dan veel mensen in een keer zien.”

“Mijn reizen naar de VS waren functioneel en nuttig. Als je als bedrijf iets wil opbouwen in de VS, moet je daar zijn. Ik heb met mijn gezin ook een tijd daar gewoond en reisde toen voor het werk naar Europa, terwijl mijn gezin daar bleef”, zegt Bouten. “Niets gaat boven interpersoonlijk contact om een relatie met een klant uit te bouwen.”

Ann Claes – Co-CEO Claes Retail Group

Het Limburgse familiebedrijf Claes Retail Group is de groep boven de kledingketens JBC, Mayerline en CKS. Zoals bij de meeste modebedrijven zitten veel leveranciers in Azië. “Twee keer per jaar ging ik naar China, India en Bangladesh. We hebben een tiental partners in China, een zestal in Bangladesh”, zegt Ann Claes, samen met haar broer Bart Claes co-CEO van Claes Retail Group. “Partnerbedrijven probeerde ik regelmatig te zien, andere bedrijven minstens een keer per jaar. Een bedrijf dat jeansbroeken maakt, is anders dan een bedrijf dat jassen maakt. Voor die fabrieken moest je soms een paar uur reizen om ze te bereiken, maar ik vond het belangrijk om ze te zien.”

Net als Pieterjan Bouten had Ann Claes een reisroutine ontwikkeld om zo efficiënt mogelijk te werken: “Ik nam ’s avonds het vliegtuig, zodat ik ’s ochtends aankwam in het Verre Oosten en meteen kon beginnen te werken. De terugvlucht nam ik rond middernacht. Ik zorgde ervoor dat ik op voorhand iets had gegeten en nam een slaappilletje, zodat ik meteen kon slapen.”

“Na corona ben ik al weer in Bangladesh en India geweest, omdat die twee landen eerder weer opengingen, maar in China ben ik nog altijd niet opnieuw geweest”, zegt Ann Claes. Dat land hield zijn grenzen veel langer dicht. “Binnenkort ga ik voor het eerst weer na China, bijna vier jaar na mijn laatste bezoek.” Dat is ook nodig, want op afstand werken heeft limieten.

“Als je via mail werkt, worden de contacten na verloop van tijd minder intens en afstandelijker. We hebben geprobeerd de band weer aan te halen met onlinemeetings. We werken veel met de Chinese socialemedia-app WeChat. Voor medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de verkoop en om de orders te onderhandelen, is het belangrijk dat ze weer naar daar kunnen reizen. Ze hebben dat persoonlijke contact nodig.”

JBC Retail Group zet sterk in op duurzaamheid en dat bepaalt mee het reisbeleid. “We stellen ons altijd de vraag of een reis echt nodig is. Moet het wel twee keer per jaar? Naar bestemmingen als Parijs reizen we met de trein. Het aantal reizen ligt lager dan in 2019, en in het huidige tempo zullen we niet teruggaan naar de situatie van voor corona.”

Kristof Lambert – Country managing director Accenture Belux

“We hebben het aantal interne reizen sterk ingeperkt, maar zakenreizen blijven belangrijk om onze klanten te helpen of klantenrelaties op te bouwen”, zegt Kristof Lambert, country managing director van de consultant Accenture Belux. Sedert de pandemie heeft het bedrijf een versnelling hoger geschakeld in het gebruik van technologie. Het motiveerde partners en klanten om ook met digitale samenwerkingstools, zoals Microsoft Teams, te werken en wereldwijd verwelkomde Accenture meer dan 150.000 nieuwe medewerkers via het metaverse. “Nieuwe mensen werden ontvangen op een virtuele Accenture-verdieping, aan een virtuele receptie. Daarna konden ze een pad volgen, waarbij we hen bijvoorbeeld een toelichting over de bedrijfswaarden gaven.” Ook trainingen worden soms in het metaverse gegeven, wat een verre verplaatsing uitspaart.

Net als zijn Accenture-collega’s vliegt Kristof Lambert minder dan vroeger. “Ik werk nu een à twee dagen per week thuis. Voor langere reizen wordt het vliegtuig steeds vaker ingeruild voor de trein. Voor reizen van minder dan 2,5 uren, is de trein verplicht. Reizen van 2,5 tot 3,5 uren vanuit België gebeuren voor ongeveer 90 procent met de trein in plaats van met het vliegtuig. Dat kadert in ons duurzaamheidsbeleid. We willen klimaatneutraal zijn tegen 2025.”

In dat verband heeft 20 procent van de medewerkers de klassieke bedrijfswagen ingeruild voor een mobiliteitsbudget, dat ze ook kunnen gebruiken om hun appartement af te betalen. Via het Federal Mobility Program kan dat als je binnen een straal van 10 kilometer van het werk woont, of minstens de helft van de tijd thuiswerkt. De collectieve bonus van Accenture België is sedert twee jaar gekoppeld aan duurzaamheidsdoelen, zoals minder benzine verbruiken en het restafval doen slinken. Die doelen werden nipt gehaald.

“De mindset van onze mensen is helemaal veranderd”, zegt Kristof Lambert nog. “Tijdens de coronapandemie werd iedereen er zich van bewust dat werken vanop afstand nog zo slecht niet is. Je bent vaak productiever, het kost minder en je work-lifebalans is beter. We denken nu veel bewuster na over wat de beste manier van vergaderen is. Creatieve workshops werken beter fysiek, maar ook onze klanten beseffen dat bepaalde informatiesessies vanop afstand kunnen. Je ziet daarbij wel een verschil tussen sectoren en regio’s. Blue collar-bedrijven (fabrieken, nvdr) staan nog meer op fysieke aanwezigheid.”