Van Gaza tot Tesla: hoe bedrijven volgens filosoof Jochanan Eynikel moeten omgaan met morele dilemma’s

Ondernemingen staan steeds vaker voor morele dilemma’s, waarbij consumenten of andere stakeholders verwachten dat ze zich uitspreken over uiteenlopende kwesties, zoals de oorlog in Gaza, duurzaamheid of het gebruik van een Tesla als bedrijfswagen. Businessfilosoof Jochanan Eynikel schreef een boek over hoe bedrijven daar in de praktijk het best mee omspringen. “Een morele weegschaal is eerlijker dan een moreel kompas.”

“Dit is zeker geen pleidooi tegen de ratio”, steekt Jochanan Eynikel onmiddellijk van wal. Hij is businessfilosoof bij Etion, het forum voor geëngageerd ondernemen, dat honderd jaar geleden werd opgericht als Algemeen Christelijk Verbond van Werkgevers en tot 2015 bekendstond als VKW, het Verbond van Kristelijke Werkgevers. Eynikel geeft bij de leden van Etion en andere organisaties geregeld lezingen over ethiek, waardengedreven ondernemerschap en een duurzame bedrijfscultuur.

Tijdens die lezingen ontstond het idee voor zijn pas verschenen boek, Morele intuïtie. “Tijdens sessies over morele dilemma’s merkte ik dat ondernemers nogal snel een opvatting hebben over iets. Dan zeggen ze: ‘dat is voor mij geen probleem’ of ‘zoiets zou ik nooit doen’, nog voordat we over het onderwerp hadden gereflecteerd”, stelt Jochanan Eynikel. “Ik merkte ook dat die reflecties er soms wel toe leidden dat ze hun mening veranderden, maar doorgaans was dat niet het geval. Het eerste intuïtieve aanvoelen is heel sterk en zegt iets over waar je precies waarde aan hecht. Morele keuzes zijn niet gewoon een optelsom, een zaak van plusjes en minnetjes. Eén argument of element kan zo zwaar wegen, dat al de rest veel minder meetelt in een beslissing. Zo ben ik niet alleen vanuit de filosofie maar ook vanuit de psychologie gaan kijken hoe morele besluitvorming werkt.”

En dan blijkt het een misverstand dat morele keuzes grotendeels rationeel zijn?

JOCHANAN EYNIKEL. “Ja, terwijl zeker de westerse filosofie heel veel rationele denkers heeft voortgebracht. En ik hou zeker geen pleidooi tegen de ratio, want intuïtie kan ons ook op het verkeerde been zetten, maar ik wil wel duidelijk aantonen dat ons intuïtieve aanvoelen iets zegt over het gewicht dat we aan bepaalde argumenten geven. Dan kan het geen kwaad in een organisatie te polsen naar wat het gevoel is rond een bepaald item. De vraag ‘waar staan wij voor?’ kun je niet puur rationeel beantwoorden. Zeker in een wereld die veel complexer is geworden en waarin van bedrijven wordt gevraagd dat ze standpunten innemen over bijvoorbeeld samenwerking met Israëlische bedrijven of inclusie en duurzaamheid. En net omdat er veel diversiteit is, die soms gepaard gaat met polarisatie, is het goed als een organisatie af en toe eens naar binnen kijkt en zich afvraagt hoe ze bepaalde keuzes kan verantwoorden. En daar zullen zeker rationele argumenten in zitten, maar niet uitsluitend. Het probleem is dat emotie in een bedrijfscontext soms iets verdachts of fluffy’s heeft, en dat we beslissingen toch graag goed beargumenteerd zien.”

Maar het is wel goed een soort rationeel kader te hebben, waarvan je eventueel kunt afwijken als dat beter voelt?

EYNIKEL. “Het helpt zeker een paar duidelijke principes te hebben waar je niet van afwijkt. Er zijn twee strategieën om met ethische keuzes om te gaan. De eerste is procedureel: regels opstellen. Dat is handig én nodig voor zaken die zwart-wit zijn, bijvoorbeeld rond veiligheid. Maar ethiek gaat heel vaak over grijze zones, en daar bestaan geen regels voor. Daar regels voor hanteren kan zelfs tegen de borst stuiten. Denk aan een organisatie waar het plots verboden is elkaar een kus te geven bij verjaardagen of Nieuwjaar. Heel veel mensen vinden het juist fijn op een amicale maar uiteraard respectvolle manier een collega te feliciteren. Je kunt dat perfect aan het gevoel van de medewerkers zelf overlaten. Dat is een individueel voorbeeld, maar regels zijn ook ontoereikend als het gaat om fundamentelere beslissingen, zoals een samenwerking met bedrijven uit autocratisch bestuurde landen.”

Is het probleem daar niet dat wat voor de een ethisch is, dat niet is voor de ander, en dat je dan al snel in een soort cultuuroorlog op de werkvloer dreigt te belanden?

EYNIKEL. “Ja, daarom pleit ik voor een dialoog, waarbij je zo veel mogelijk betrokkenen hoort. De beslissing ligt uiteindelijk bij de CEO of de directie. Een bedrijf is geen pure democratie, en zelfs in een democratie moet je je soms neerleggen bij de meerderheid. Maar het is belangrijk dat iedereen gehoord wordt en dat je respect toont voor iemand die bezwaren heeft tegen, bijvoorbeeld, een project waar ook de wapenindustrie van kan profiteren. Misschien is het zelfs mogelijk dat die persoon dan niet hoeft mee te werken aan die opdracht.”

Is het daarom van belang aan iedereen duidelijk te communiceren hoe je tot een standpunt bent gekomen?

EYNIKEL. “Bij de communicatie loopt het zeker soms mis, al ben ik toch onder de indruk van hoe ondernemers vaak zorgen voor een goede communicatie. Wat zeker van belang is en wat sommigen vergeten: bij een dilemma is er altijd schade als je een keuze maakt. Je moet dat durven erkennen en benoemen. Dat geeft waardering aan wie een bepaalde keuze problematisch vindt en illustreert bovendien de schade die je bereid bent te incasseren en waar het zwaartepunt van je morele keuze ligt. Denk aan universiteiten of bedrijven die zich blijven verzetten tegen het beleid van president Trump, hoewel ze daardoor veel subsidies dreigen te verliezen.”

Staan morele keuzes onder druk door wat Donald Trump soms eist van bedrijven, zoals het terugschroeven van het beleid rond duurzaamheid en inclusie?

EYNIKEL. “De voorbije decennia stonden echt in het teken van duurzaamheid en diversiteit. Als je daar niet aan meedeed, was je bijna verdacht. Door het beleid van de Amerikaanse president zijn die keuzes nu toch minder vanzelfsprekend en staan sommige beslissingen onder druk, zoals rond gelijkheid.”

Anderzijds is het een kans om te tonen waar je echt voor staat.

EYNIKEL. “Inderdaad, want als je schade ondervindt door een keuze, toon je wel je oprechtheid. Dat is geloofwaardiger dan als het alleen maar geld opbrengt. Je hebt dan een ware morele keuze. Maar elk bedrijf moet dat voor zichzelf uitmaken. En er zijn bedrijven die een soort middenpositie innemen en misschien publiekelijk Trump naar de mond praten maar intern toch voortgaan met hun oude beleid. Maar dat kun je moeilijker communiceren.”

U gebruikt liever de term ‘morele weegschaal’ dan het gebruikelijke ‘moreel kompas’. Waarom?

EYNIKEL. “Ik heb de term geleend van een Nederlandse collega. Ik vind die beter, omdat een kompas altijd dezelfde richting aangeeft, en die richting altijd aanhouden is heel moeilijk in complexe omgevingen. En onze wereld is nu eenmaal complexer geworden. Terwijl de weegschaal bij het maken van keuzes een iets relevanter beeld is. En het geeft je mogelijkheden te verduidelijken wat in de weegschaal ligt, welke elementen je meeneemt, en ook de kans om de schade te benoemen.”

Heeft Trump ook nog een ander effect, in die zin dat hij illustreert dat je ook op een minder ethische manier, als een soort bullebak, resultaten kunt behalen?

EYNIKEL. “Persoonlijk vind ik dat zeker verontrustend. Daarom schreef ik ook al een paper over de terugkeer van de bullebakleiders. In situaties met veel onzekerheid en chaos wordt autoritair leiderschap altijd populairder. Maar die hang naar autoritaire leiders die je merkt in de politiek, zie je niet terug in het bedrijfsleven. Zeker sinds de jaren 2000 tonen studies aan dat leiderschap veel horizontaler is geworden, met vlakkere organisaties, dynamisch werken en enabling leadership. Het is een beetje ironisch dat de voortrekkers daarvan te vinden zijn in de Amerikaanse techwereld, terwijl net daar ook de mensen zijn te vinden die autoritaire ideeën hebben en zich plooien naar de wil van Trump, zoals Peter Thiel en Elon Musk. Maar medewerkers willen in een bedrijf niet autoritair behandeld worden. Integendeel, uit studies blijkt net dat gedeeld en flexibel adaptief leiderschap vandaag veel meer de norm is dan directief of autoritair leiderschap.”

Onderschatten bedrijven weleens het belang van ethische keuzes die ze kunnen of moeten maken?

EYNIKEL. “Dat bewustzijn is toch wel verruimd. Je identiteit als werkgever, de employer brand, is echt belangrijk geworden. En dat is ook goed, vind ik. Bedrijven zijn zich zeer bewust van de blik van anderen, in de revieweconomie kun je daar ook niet meer aan ontsnappen. Er is een omslag gebeurd, waarbij het er vroeger om ging negatieve effecten van je bedrijfsvoering, bijvoorbeeld rond milieu, zo veel mogelijk te beperken, terwijl het nu gaat om de positieve impact op je hele omgeving te verstevigen. Dat je het bedrijf gebruikt als hefboom om goede zaken te doen voor de wereld.”

U maakt ergens in het boek de opmerking dat het bij het maken van morele keuzes belangrijk is je consument goed te kennen. Dat klinkt wat opportunistisch.

EYNIKEL. “Ik maakte die opmerking over boycots, een ultiem instrument van de consument, al is wat Trump nu doet ook een soort boycot van sommige bedrijven. Het is een actie waar een van de stakeholders met zijn portefeuille stemt. Ik begrijp uw opmerking, maar het is toch belangrijk te weten wat je bedrijf economisch kwetsbaar maakt voor boycots. In die context is je consument kennen wel belangrijk, omdat zowel je moreel of immoreel gedrag meer of minder pijn kan doen. Als Ben Cohen (de medeoprichter van het ijsmerk Ben & Jerry’s, nvdr) uit de Amerikaanse Senaat wordt ontzet wegens zijn protest tegen Israël, heeft dat geen effect op Ben & Jerry’s, want zowel Cohen, het bedrijf als de klanten hebben een progressief imago. Terwijl de verkoop van Bud Light, toch meer een centrummerk, fors daalde toen het de transgender vrouw Dylan Mulvaney inschakelde voor een promotiecampagne op sociale media. Vanuit economisch standpunt is het dus belangrijk de waardenvoorkeuren van je consument te kennen. Daar kun je rekening mee houden als het gaat over waar je meer uitgesproken over wenst te zijn. Maar ik pleit er zeker niet voor je standpunt aan te passen aan dat van de consument.”

U pleit ervoor bij beslissingen over morele dilemma’s de traagheid van een besluit meer te waarderen. Dat druist wel wat in tegen de tijdsgeest, niet?

EYNIKEL. “Die opmerking komt van de afscheidnemende rector van KU Leuven, Luc Sels, die ik sprak over de samenwerking van de universiteit met Israëlische instellingen. Belangrijke beslissingen vragen nu eenmaal voldoende reflectietijd, waarbij je ook het morele aanvoelen van de hele organisatie moet bevragen. Hoe complexer de keuze, hoe meer die traagheid kan helpen om tot een verantwoorde keuze te komen. Dat betekent niet dat je een beslissing op de lange baan schuift, wel dat je de ruimte neemt om een weloverwogen keuze te maken. Als je dat niet doet en alleen op je persoonlijke intuïtie afgaat, krijg je een soort steekvlamethiek, en dat lijkt net iets te veel op steekvlampolitiek.”

Jochanan Eynikel, Morele intuïtie. Bedrijfsethiek met hoofd én hart, LannooCampus, 196 blz., 34,99 euro