Van CEO’s tot (ex-)ministers: Kim Neuskens coacht mensen naar baanbrekend leiderschap

Kim Neuskens coacht mensen naar baanbrekend leiderschap. Ze focust daarbij op de essentie, die maar 5 procent van het groeitraject uitmaakt. “Dat deel ligt volledig buiten je comfortzone. Daar moet je door.”

Kim Neuskens kan geen namen noemen van de mensen die haar inhuren als leiderschapscoach, maar het lijstje is indrukwekkend: onder meer een CEO van een beursgenoteerd bedrijf, een directeur van een vermogensbank, een voormalig federaal minister, een staatssecretaris, een CEO die haar bedrijf heeft verkocht en een nieuw bedrijf begint, een BV, een dokter die tijdens de covidpandemie veel in de media kwam, een CEO van een scale-up en een CEO van een start-up.

In haar rol als coach komen haar vorige levens samen, vindt ze. Na haar opleiding als germanist ging ze voor televisie werken, onder andere bij SBS. Ze had een voorkeur voor transformatieprogramma’s als Witte Raven. Achter de schermen coachte ze de deelnemers. Na de nodige opleidingen vervelde ze tot businesscoach.

Topsporters

De essentie van een grote verbetering van je bedrijf of je leven maakt maar 5 procent uit van het groeitraject, zegt Kim Neuskens, die een van de sprekers op het Leuvens innovatiefestival and& was. “Die 5 procent ligt volledig buiten je comfortzone. Daar moet je door. Weinigen slagen daarin. Daarom zie je zo weinig mensen leiderschap opnemen dat er werkelijk toe doet, dat baanbrekend is. Je moet breken met het pad waarop je zit.”

Ze geeft als voorbeeld een afdelingsdirecteur die voor mediatraining kwam, maar zich uiteindelijk liet coachen omdat hij CEO wilde worden. “Na drie jaar is hij het ook geworden. Ik ga in het brein van mensen zitten en bouw nieuwe brugjes. Als iemand bij me komt en een op cijfers gebaseerde feitelijkheid wil in een rechte lijn naar succes, dan zal dat niet werken. Niets gebeurt in een rechte lijn. We moeten onze verbeelding gebruiken. Elon Musk zit in zijn verbeelding al op Mars. Wat je gelooft, wordt waarheid.”

Die mentale training is het hoofdprogramma van Kim Neuskens. Ze benadert de topmanagers daarvoor als topsporters. “Een topsporter heeft een topcoach nodig om de Olympische Spelen te halen. Dat doe ik ook met de CEO’s die ik begeleid, met programma’s met zwemtraining, aangepaste voeding, alles wat nodig is. Maar het belangrijkste is de mentale voorbereiding. Zelfs al ben je fysiek top, je zal niet winnen wanneer je mentaal niet bent voorbereid”, zegt Neuskens.

Breekijzer

De mensen die bij haar langskomen, hebben geen behoefte aan rust, maar zitten met een echt pijnpunt, zegt Neuskens. “‘Hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn bedrijf groter wordt?’ Veel bedrijven werken aan de duurzaamheidsdoelstellingen. Hoe doe je dat? Hoe voldoe je aan al die voorwaarden?” Ze beklemtoont dat het weinig zin heeft te werken aan een duurzaam beleid in je bedrijf als je niet duurzaam omgaat met de mensen die voor je werken. “Het is heel belangrijk de machinerie van je organisatie te verduurzamen, maar dan laat je een pijler links liggen: je mensen.”

Wetenschappers wijzen er geregeld op dat persoonlijkheidstests als de Myers-Briggs type-indicator, Insights of het enneagram niet wetenschappelijk zijn. Toch zijn ze volgens de ICF-gecertificeerde (International Coaching Federation) businesscoach een goed breekijzer om aan een traject te beginnen. “Mensen worden er zich bewust van dat niet iedereen hetzelfde is, dat ze anders mogen zijn en dat dat een verrijking kan zijn. Voor iemand die nog nooit aan persoonlijk leiderschap heeft gewerkt, is het interessant zich te herkennen in een kleurtje. Maar je moet dat daarna weer kunnen loslaten. Als je denkt ‘ik ben blauw’, dan zet je je vast in een hokje, terwijl je dat moet overstijgen.”

Als je denkt ‘ik ben blauw’, dan zet je je vast in een hokje, terwijl je dat moet overstijgen

Daarvoor moeten leiders zichzelf transformeren door hun blinde vlek te benoemen en ermee aan de slag te gaan. Dat is de 5 procent die het verschil maakt. “Ik had een techondernemer van een scale-up als klant, die er moeilijk mee om kon dat hij niet langer iedereen in het bedrijf kende. Het bedrijf groeide en hij kon niet meer inschatten hoe het er in elk afdeling aan toeging. Hij was een heel stille man, die geen inspirerend en krachtig leiderschap durfde op te nemen en schrik had om feedback te geven. Tijdens een teambuilding zag hij hoeveel nood aan feedback zijn mensen hadden, en hoe hij dat leiderschap kon opnemen.”

Blèten

Waarom gaat het geregeld fout met leiders wanneer ze de top hebben bereikt? Alsof ze een andere persoon worden, of hun moreel kompas ontregeld raakt. “Wanneer je op de berg staat, heb je andere technieken nodig dan wanneer je de berg beklimt. Als je de top bereikt, zie je alle systemen en mensen onder je, maar naar boven kijken moet opnieuw in je verbeelding gebeuren. Iemand die ik had begeleid tot hij CEO was, zag alles wegvallen tijdens de covidpandemie. Alles wat hij wou doen, kon niet meer. ‘Als jij de kans niet ziet in covid, zal niemand die zien’, vertelde ik hem. ‘Als jij je als angsthaas gedraagt en op de korte termijn denkt, zal iedereen in het bedrijf bang zijn.’”

Wordt wat Neuskens doet niet als te soft weggezet door op feiten en acties gerichte CEO’s? “Bij kwetsbaar leiderschap denken de meeste CEO’s dat ze zullen moeten blèten, maar dat is het niet. Je moet je alleen kwetsbaar durven op te stellen in de 5 procent die het verschil maakt. Vaak vertel ik hen hoeveel geld ze laten liggen door zich niet kwetsbaar op te stellen. Voor die boodschap zijn ze wel ontvankelijk.”

De afgelopen jaren duiken meer voorbeelden van destructief leiderschap op, het tegengestelde van wat Neuskens beoogt. Destructieve leiders drijven hun medewerkers niet zelden tot burn-outs en andere problemen. “Leiders die in een moeilijke situatie terechtkomen, overbenutten hun talent als leider vaak. Zo belanden ze in een valkuil. Iemand met een ‘rode’ persoonlijkheid – visie, focus, doen – wordt dan een autoritaire leider, een dictator. Die denkt alleen aan zichzelf. Je moet het omgekeerde doen, in dit geval de controle loslaten, denken aan de groep, je door je mensen laten dragen als leider.”

Kramp

De wereldleiders die vaak werden geroemd als voorbeelden van een vrouwelijk, kwetsbaar en menselijker leiderschap – de voormalige Duitse bondskanselier Angela Merkel, de ex-premier van Nieuw-Zeeland Jacinda Ardern en de voormalige Finse premier Sanna Marin – zijn allemaal weg uit hun topfunctie, maar iemand als Poetin niet. Is dat kwetsbare leiderschap maar heel beperkt aanwezig? “Er is een verschil tussen zichtbaar en onzichtbaar leiderschap. Denk aan de Amerikaanse ex-presidenten Barack Obama en Donald Trump”, legt Kim Neuskens uit. “Obama werd ooit gekozen tot saaiste professor. Hij heeft hard moeten werken om te leren communiceren als leider. Hij stelde de groep en niet zichzelf centraal. Toen hij aan de macht kwam, was er een golf van positiviteit – onder meer door Obamacare, en zijn uitspraak ‘Yes We Can’.”

Vaak vertel ik CEO’s hoeveel geld ze laten liggen door zich niet kwetsbaar op te stellen. Voor die boodschap zijn ze wel ontvankelijk

Ondertussen voedde Trump zich in de onderstroom, gaat Neuskens door. “Pessimisten zeiden dat Obama van alles vergat. ‘Wat met onze cultuur? Wat met onze economie?’ Er zijn altijd golfbewegingen. Plots schiet die onderstroom naar de top, met grenzen, afbakening en verharding tot gevolg. Daar wordt dan weer op gereageerd. In de nieuwe onderstroom ontstonden veel vrouwenbewegingen. Er volgt elke keer weer een kramp. Dat zijn als het ware stuiptrekkingen tot we als maatschappij klaar zijn om nieuwe dingen te aanvaarden.”

De Vlaams-Brabantse vindt covid een prachtig voorbeeld van zo’n maatschappelijke kramp. “Ik begeleidde toen dokters die in de media uitleg over covid gaven. De politiek was heel erg bezig met cijfers, met wat zichtbaar was, met actie ondernemen, het mannelijke. Maar wat met de systemen die om meer vrouwelijkheid vroegen, zoals het onderwijs waar leerkrachten uitvallen, de zorg, de kinderopvang? Die systemen redden het vandaag amper.”