Steven Van Belleghem publiceert zesde managementboek over customer experience: ‘We pakken klantentrouw volledig verkeerd aan’

Steven Van Belleghem voert al jaren een kruistocht om bedrijven te helpen hun klanten een topervaring te bieden. Zijn vrouw Evi Seymortier deelt zijn visie en zorgt er mee voor dat de ‘nv Steven Van Belleghem’ goed draait. “In het voetbal zeggen analisten soms dat een scheidsrechter de wedstrijd niet aanvoelt. Bij customer experience is dat net zo.”

Steven Van Belleghem schrijft boeken, – met De ruwe diamant komt zijn zesde managementboek uit –, geeft gemiddeld elke dag ergens ter wereld een lezing, heeft een YouTube-kanaal en is een gezaghebbende stem over hoe bedrijven hun klanten een goede ervaring kunnen bezorgen. Evi Seymortier neemt de logistiek voor haar rekening – de nieuwe boeken liggen klaar voor verzending in de woonkamer in Knesselare –, maar ze redigeert ook mee de boeken van haar man, organiseert events en stroomlijnt de webshop. Ze zorgt er mee voor dat Steven Van Belleghem zijn filosofie van extreme klantgerichtheid in de praktijk kan brengen.

Bedrijven verkeren in de illusie dat ze grote, moeilijke projecten moeten doen om meer tevreden klanten te hebben
STEVEN VAN BELLEGHEM

Hoelang werkt u al samen?

EVI SEYMORTIER. “Al negen jaar. Ik heb logopedie gestudeerd en startte als zelfstandig logopediste, maar ik miste het om deel uit te maken van een groter geheel. Ik ben dan in het bedrijfsleven gestapt, altijd in functies in hr-management.”

STEVEN VAN BELLEGHEM. “In 2012 ging ik weg bij het marktonderzoeksbureau InSites Consulting om op mijn eentje lezingen te geven. Dat begon goed te draaien, ook internationaal. Op dat moment realiseerden we ons dat we veel sterker zouden staan als we daar met zijn tweeën aan zouden werken.”

En toen kwam covid. Al uw lezingen vielen van de ene op de andere dag weg.

SEYMORTIER. “Mensen mochten niet eens naar de boekhandel. We probeerden toch een manier te vinden om dicht bij onze klanten te raken. We maakten bijvoorbeeld een trailer voor het boek dat toen uitkwam, zoals voor de aankondiging voor een nieuwe film. We probeerden zo persoonlijk mogelijk te werken. Toen Steven zijn eerste thriller Eternal lanceerde, tijdens covid, maakten we een sterk gepersonaliseerde direct mailing voor onze klanten. Het leek alsof de mensen een brief kregen van X-COM, het bedrijf uit de thriller. In dat pakket zat het boek en zogezegd een brief van de CEO van het bedrijf. Daar zat een QR-code bij, die leidde naar een persoonlijk filmpje dat Steven had ingesproken. We hebben 500 gepersonaliseerde video’s gemaakt.”

VAN BELLEGHEM. “De eerste vier weken na de uitbraak van de coranapandemie was ik echt in paniek. Van een compleet volle agenda ging het in een paar dagen naar een volledig lege agenda. Maar plots kwamen er webinars, online-events en studiogesprekken. Eigenlijk waren die twee jaar de drukste jaren ooit voor lezingen. Omdat alles digitaal was, was ik honderd procent beschikbaar. Je kunt van 14 tot 15 uur een lezing geven, en van 16 tot 17 uur opnieuw. Tijdzones waren geen probleem. Ik deed soms ’s nachts een lezing in Azië, overdag iets in Europa en ’s avonds in Amerika. Het waren ongelooflijk drukke tijden, en het kostte me bijzonder veel energie. Als je voor een zaal staat, krijg je veel energie terug van het publiek. Maar als je achter je scherm zit, heb je geen flauw idee hoe mensen reageren op wat je zegt. Bij sommige online-events was de productie fenomenaal, maar ik ben blij dat ik weer overal naartoe mag. Nu verloopt maar 5 procent van wat ik doe nog digitaal.”

Hoeveel lezingen geeft u?

VAN BELLEGHEM. “Gemiddeld minstens één per dag. In België doe ik er vaak meerdere in een dag. Internationaal doet ik er meestal één per dag, en dan vlieg ik naar het volgende land. De voorbije twee maanden was 90 procent van mijn lezingen buiten België. Ik ga vaak naar Scandinavië, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, maar ook naar Amerika, Japan, Bahrein en Dubai. De boekenverkoop is redelijk stabiel, 25.000 tot 30.000 exemplaren per boek. Daarvan is de helft in het Nederlands. Ik heb een heel trouw publiek in België en Nederland.”

Ik kan me ook voorstellen dat het in uw gezin constant gaat over uw ervaringen als klant. Elke keer u iets meemaakt, is dat potentieel materiaal.

VAN BELLEGHEM. “Wij zijn continu op customer-experiencesafari. Al denk ik dat wij vrij gemakkelijke klanten zijn. Ik ben heel conflictvermijdend en zal me niet snel boos maken op een bedrijf. Ik observeer vooral graag. Ik werk ook zo veel mogelijk met positieve voorbeelden, eerder dan met wat bedrijven verkeerd doen. We zouden elke dag iets op Facebook kunnen zetten dat verkeerd loopt, maar we willen geen klaagcultuur. We zoeken naar wie de dingen goed doet, en maken die verhalen groter.”

SEYMORTIER. “Die focus op positieve verhalen, zo staan wij ook in het leven.”

Is er niet gewoon een onderscheid tussen optimisten en pessimisten? Je kunt bedrijven moeilijk vragen vooral optimisten in het management te zetten.

VAN BELLEGHEM. “Het is niet zozeer optimisme of pessimisme, maar eerder je bewust zijn van je dagelijkse beslissingen en communicatie. Soms zit dat in kleine zinnetjes – microcommunicatie. Onlangs was ik op een event met tweeënhalf uur lezingen zonder pauze, veel te lang. Ik gaf de openingsspeech en na mijn lezing stonden vier mensen recht om een glaasje water te vragen aan de bar. De man achter de bar gaf het water, maar zei tegelijk dat er eigenlijk geen pauze was afgesproken en dat er dus in niets voorzien is. Hij heeft die mensen geholpen, maar dat kleine zinnetje gaf niemand een goed gevoel. Dat heeft niets met optimisme of pessimisme te maken, het is het verschil tussen de geest en de letter van de wet. In het voetbal zeggen analisten soms dat een scheidsrechter de wedstrijd niet aanvoelt. Bij customer experience is dat net zo.”

Vaak zijn het de bedrijven die al goed bezig zijn met hun customer experience, die blijven zoeken naar tips om het beter te doen’ EVI SEYMORTIER

SEYMORTIER. “Voor veel bedrijven is dat een valkuil. Ze willen zo snel mogelijk een procedure starten, en die procedures moeten zo uniform mogelijk zijn. Processen zijn noodzakelijk voor een goede customer experience, maar uiteindelijk moet vooral de mindset goed zitten. Ieders mindset moet op elkaar afgestemd zijn, maar er moet plaats zijn voor nuances. Iedereen heeft zijn persoonlijkheid.”

Dat is wat u met dit boek wilt doen. De vele bedrijven die nog een ruwe diamant zijn in klantenervaring, leren hoe ze een mooi geslepen diamant kunnen worden.

SEYMORTIER. “Vaak zijn het de bedrijven die al goed bezig zijn met hun customer experience, die blijven zoeken naar tips om het beter te doen. Het zijn al diamanten, maar ze willen nog meer schitteren.”

VAN BELLEGHEM. “Bedrijven zien het vaak veel te groot en te complex, veel te duur ook. Ze verkeren in de illusie dat ze grote, moeilijke projecten moeten doen om meer tevreden klanten te hebben. De cumulatie van kleine dingen heeft veel meer impact dan één of twee grote projecten. Die grote projecten duren ook allemaal zo lang, medewerkers worden daar moe van. Als je om de twee weken of om de maand met iets kleins de klantenervaring beetje bij beetje verbetert, dan creëer je een winnaarscultuur in het bedrijf.”

SEYMORTIER. “Het hoeft ook nooit een feilloos parcours te zijn, want dat is onhaalbaar. Het is beter om te beginnen met een positieve intentie aan de klant te tonen. Je hoeft niet alles meteen in een logge structuur te gieten.”

VAN BELLEGHEM. “Ga niet voor perfectie, maar voor een dagelijkse verbetering. Bedrijven maken het moeilijk door niet bij de kern te blijven, maar rekening te willen houden met alle mogelijke uitzonderingen. Als iets goed is voor 95 procent van de mensen, kun je ook aanvaarden dat 5 procent je idee niet snapt. Het is dan niet perfect, maar je hebt iets van waarde voor een grote groep.”

U bent heel gericht op technologie, maar u legt in uw boek ook uit waarom te veel bedrijven de fout maken te veel op technologie te vertrouwen.

VAN BELLEGHEM. “Er wordt soms te veel verwacht van technologie. Artificiële intelligentie is nu de grote hype. Niemand twijfelt eraan dat AI voor een transformatie zal zorgen in de bedrijfswereld. Hoe bedrijven werken en hoe klanten aankopen doen, dat zal veranderen. Ik ben een believer. Bij elke nieuwe technologie krijg je eerst een wauw-gevoel, maar daarna wennen we er snel aan. Op de lange termijn is een technologie nog nooit een differentiator geweest voor een organisatie. Amazon vond de e-commerce zowat uit, maar e-commerce is niet de differentiator voor Amazon. Het gaat om alles wat het errond heeft gebouwd. Het is de filosofie en de waarde voor de klant die een bedrijf rond de technologie bouwt, die het verschil maken. Mensen denken soms dat als ze een nieuwe CRM-systeem (software voor klantenrelatiebeheer, nvdr) kopen, dat de klantentrouw zal stijgen. Zo werkt het niet. Je hebt die software nodig, maar het is een middel om je filosofie te realiseren.”

Het Top Gun-effect verwijst naar Tom Cruise die in zijn rol in Top Gun zijn wantrouwige studenten overtuigt door te tonen dat een bepaalde benadering werkt. U gebruikt het als een beeld voor een positieve aanpak. Is dat niet in tegenstelling met hoe mensen denken? Ze willen vooral slecht nieuws lezen en onze samenleving is gepolariseerder dan ooit.

VAN BELLEGHEM. “Ik sprak daar al vaak over met mensen uit de media, die mij vertellen dat goed nieuws amper wordt gelezen. Hoe groter het doemscenario, hoe meer er op de titels wordt geklikt. De krantenkoppen zijn bijna geen nieuws meer, het zijn vaak hypotheses over wat morgen fout kan gaan. Wat als Iran betrokken wordt bij het conflict in het Midden-Oosten? Wat gebeurt er met de aardgasprijs als we een heel strenge winter krijgen? Veel mensen lezen dat en krijgen daar een slecht gevoel bij. Ik snap waarom ze zo werken, maar ik vind het geen positieve evolutie. Een niet-mediabedrijf heeft geen behoefte aan kliks, dus het moet daar niet in meegaan.”

Wat bedoelt u?

VAN BELLEGHEM. “Een simpel voorbeeld is een straat die openligt. De werken duren langer dan verwacht en daardoor zien winkeliers hun omzet dalen. Je kunt dan twee communicatiestrategieën volgen. Naar de krant bellen om te zeggen hoe kwaad je bent op de politiek, je wil dat mensen weten wat een drama die werken voor jou zijn. Of je kunt als bakker de mensen die hard aan het werk zijn in de straat een gratis taartje geven en je laat dat fotograferen door de lokale krant. Het ene is een negatief verhaal, het andere een positief verhaal. Beide tonen dat er werken in je straat zijn. Je bepaalt voor een groot deel zelf je verhaallijn. Je moet goed onthouden dat niemand geïnteresseerd is in de uitdagingen of de moeilijkheden in je bedrijf, behalve jij. Mensen zijn geïnteresseerd in hun eigen problemen. Het is aan de bedrijven hen daarbij te helpen.”

Tomorrowland slaagt daar goed in, schrijft u. Maar zo’n festival kan een paar dagen lang een gesloten droomwereld creëren waarin alles goed loopt. Dat kan toch niet elk bedrijf?

VAN BELLEGHEM. “Elk merk kan voor een stuk een eigen cocon bouwen. Een winkel kan dat doen, maar het kan ook in je bedrijfsgebouw voor je medewerkers. Telkens als je een interactie met een klant hebt, heb je een keuze over hoe die loopt. Ik geef in het boek het voorbeeld van Nuance, een tweesterrenrestaurant in Duffel. We waren er een tijd geleden met een bedrijfsgroep van acht om iets te vieren. Toen we voor de deur stonden, bleek dat iemand van ons op een verkeerde datum had gereserveerd. Het restaurant was volzet. De vrouw van het restaurant zei ‘geef me een kwartier’. Daarna leidde ze ons door het restaurant en de keuken naar een koertje waar ze vijftig kaarsen op tafel had gezet. De chef zou ons zelf moeten bedienen, want de obers konden tot daar niet komen. Wij hebben een fenomenaal mooie avond gehad, maar negen op de tien restaurants zouden hebben gezegd dat we iets anders moesten zoeken. Ook het personeel in die zaak ziet hoe zij haar klanten behandelt, het is voor hen een signaal. Iedereen kan dat doen, een telefonist in een callcenter of een marketingmanager van een groot bedrijf. Je hebt altijd de keuze hoe iets zal lopen.”

Je moet goed onthouden dat niemand geïnteresseerd is in de uitdagingen of de moeilijkheden in je bedrijf, behalve jij
STEVEN VAN BELLEGHEM

Waarom gebeurt dat in grote bedrijven vaak niet?

VAN BELLEGHEM. “Omdat het leiderschapsteam te ver van de klant staat. Ze zeggen vaak onbewust dingen die de medewerkers demotiveren om klanten te helpen. De impact van microcommunicatie wordt enorm onderschat. Dat is de reden waarom de klantenervaring stokt in veel bedrijven. Grote bedrijven zitten vaak vast met hun kritieke prestatie-indicatoren en evaluatiesystemen als de net promoter score of NPS. Ik ben grote fan van die laatste, maar het probleem is dat bedrijven die score beginnen te managen. Ze geven hun salesmensen een variabele verloning op basis van de NPS. Die mensen zoeken dan naar manieren om de NPS te verhogen en hebben alleen nog oog voor dat systeem. Ze vergeten dat ze zouden moeten zoeken naar manieren om de ervaring van de klant te verbeteren. Dan zal die score vanzelf wel toenemen.”

In uw boek spreekt u van een klantenvliegwiel. Wat bedoelt u daarmee?

VAN BELLEGHEM. “Het is mijn overtuiging dat we klantentrouw echt volledig verkeerd aanpakken. Je moet als klant vaak heel veel doen voor je iets terugkrijgt. Je moet vijftig keer vliegen met een luchtvaartmaatschappij en dan mag je sneller door de beveiliging en heb je toegang tot de lounge, of je koopt tien broden en dan krijg je er één gratis. Ik denk niet dat zoiets veel loyaliteit voor een merk oplevert. Je moet het omdraaien. Toon vanaf de eerste interactie dat je dankbaar bent voor de business van je klant. Dat is de basis van het vliegwiel. Zodra je één keer iets gekocht hebt bij Neuhaus, krijg je verschillende keren per jaar, zonder enige aankoopverplichting, twee gratis pralines in de winkels. Het begint bij de basis: klanten moeten gezien, geholpen en gehoord worden. Voor veel bedrijven is dat al een uitdaging. Verder moet je emotie toevoegen in de relatie met de klant. De kwaliteit van de meeste interacties tussen bedrijven en klanten is gemiddeld, en daardoor blijven ze je niet bij. Hoe kun je op het juiste moment emotie toevoegen? Hoe geef je mensen een goed gevoel aan het eind van de transactie? Als je dat slim aanpakt, bestaat de kans dat er zich onder je klanten een community vormt. Je merk wordt dan een soort facilitator van die community. Dat leidt tot een sterk gevoel van loyaliteit tegenover jou en tegenover elkaar.”