Omega Pharma-stichter Yvan Vindevogel: ‘Ik heb nog geen dag gewerkt in mijn leven’

Omega Pharma-stichter Yvan Vindevogel heeft zich, ver weg van de schijnwerpers waarin zijn vroegere kompaan Marc Coucke altijd graag heeft vertoefd, ontpopt tot een kleurrijke serial entrepreneur die actief is in farma, horeca, sterke dranken, durfkapitaal en partycruises.

Zonder Yvan Vindevogel had Omega Pharma nooit het licht gezien. Hij richtte het farmabedrijf op in 1987, maar liet zich zeven jaar later uitkopen door ene Marc Coucke. “Ik ben voor velen nog altijd de grote dommerik”, zei Vindevogel daarover een handvol jaren geleden aan Trends. Dat die uitspraak via de genadeloze internetzoekmachines nog voortdurend naar boven komt, is hij beu. “Het wordt tijd dat die titel niet meteen opduikt als ik mijn naam googel”, klinkt het. Begrijpelijk, want de in Brugge geboren Kortrijkzaan heeft ook na zijn Omega-jaren als ondernemer een fascinerend parcours afgelegd. Hij heeft zich in de meest kleurrijke sectoren bewogen. De basis van dat mini-imperium legde Vindevogel, die deze week 54 wordt, aan het begin van de jaren 2000 met het Nederlandse farmabedrijf Vemedia, dat hij kocht van Solvay. Vindevogel bouwde Vemedia uit tot een specialist in voorschriftvrije apotheekproducten, de zogenoemde OTC-middelen (over the counter, nvdr), die actief is in 35 landen. Om die groei te versnellen, haalde hij in 2012 risicokapitaal aan boord.

Maar met alleen OTC kan Vindevogel zijn creativiteit niet botvieren. Hij startte zijn diversificatie met de overname van het hotel-restaurant Damier in Kortrijk, om vervolgens het razend populaire ginmerk Copperhead te ontwikkelen. Vindevogel is ook de drijvende kracht achter The Ark, een partycruise die moet uitgroeien tot een soort Tomorrowland op zee, en profileert zich steeds nadrukkelijker als financier. Zo heeft hij geïnvesteerd in het fonds Mezzanine Partners I, dat wordt gestuurd door het investeringsvehikel PMV en de West-Vlaamse familie Claeys. Hij stapte onlangs ook in een investeringsfonds in Silicon Valley. “Ik denk dat ik vooral strategisch goed ben in het zien van kansen en er ook voor te gaan. Veel mensen willen wel iets doen, maar ze doen het niet altijd”, zegt Vindevogel in hotel Damier, het hoofdkwartier voor al zijn activiteiten die hij heeft ondergebracht in zijn investeringsmaatschappij Damier Group.

Even een terugblik: u verkocht Vemedia in 2012 aan het investeringsfonds IK.

YVAN VINDEVOGEL. “Dat leverde me ruim 60 miljoen euro op, maar ik kocht me daarmee meteen terug in voor 25 procent. Had ik beter gewacht om te verkopen? Neen. We kregen een fantastisch bedrag, 9,3 keer de bedrijfskasstroom, wat toen enorm was. IK heeft ons geholpen met het verbeteren van onze rapportering en management. Ik ben zeer tevreden over die samenwerking.”

Midden vorig jaar verkocht IK Vemedia aan het Engelse Charterhouse Capital, dat Vemedia samenvoegde met de Franse sectorgenoot Cooper. Wat betekende dat voor u?

VINDEVOGEL. “Charterhouse nam Vemedia over via dochterbedrijf Alpha TopCo, waarin ik me ook opnieuw heb ingekocht. Alpha TopCo omvat dus Cooper en Vemedia. Samen zijn die 1,2 miljard euro waard. Behalve bestuurder ben ik er voorzitter van het strategisch comité, verantwoordelijk voor fusies en overnames en voor de ontwikkeling van producten. Ik ken ook iedereen in de consumer healthcare sector. Als een product of een bedrijf te koop staat, ben ik altijd een van de eersten om dat te weten. Zo heb ik voor Vemedia een jaar geleden het voedingssupplement Oenobiol gekocht van Sanofi, waarmee ik een heel goede relatie heb. “Jij hebt het talent dat maakt dat mensen hun bedrijf aan jou willen verkopen”, zei een topper in private equity onlangs nog. Een fantastisch compliment. En zeggen dat ik anderhalf jaar geleden nog met de zakenbank Rothschild in Parijs aan tafel zat om Cooper zelf over te nemen. Charterhouse heeft het toen gehaald, en amper twee weken later stond het hier aan de deur. We hebben voor Vemedia opnieuw een heel mooie prijs gekregen, 12 keer de bedrijfskasstroom.

“Door die zeer hoge multiples in de sector heb ik wel met Damier nog niet zoveel overnames gedaan. Ook kleinere firma’s dachten namelijk dat die multiples voor hen van toepassing waren, maar daar doen we niet aan mee. We zijn nu wel bezig met een overname in Duitsland en in Frankrijk. De Duitse, met een omzet van 22 miljoen euro, zal nauw aansluiten bij het Nederlandse e-commercebedrijf Flinndal, dat we al in portefeuille hebben. Het is mijn bedoeling een Europees b2c-gezondheidstechnologiebedrijf uit te bouwen, waarbij we voedingssupplementen verkopen via zowel internet, teleshopping als doktersvoorschriften.”

Ruim vijf jaar geleden kocht u dit hotel.

VINDEVOGEL. “Het is het oudste hotel van België. Het dateert van 1398. Ik heb het voor 5 miljoen euro gekocht van onze vrienden van Beaulieu, die het verwaarloosden omdat het geen kernactiviteit was. Het draaide toen met redelijk wat verlies, maar mijn vrouw Catherine heeft gezorgd voor de ommekeer. De bezettingsgraad is van 45 naar 70 procent gegaan. Het hotel is nu zeer winstgevend. De invoering van de witte kassa heeft daarbij geholpen. Voordien was er geen level playing field.

“Nu zijn we bezig met uitbreidingswerken, die nog eens 2,5 miljoen euro kosten. Elke steen die ze verleggen, kost veel geld. Dat valt mij wel tegen (lacht). Maar het is ook eerder een vastgoed- dan een hotelproject. Er komen vijftien kamers bij en twee verdiepingen zullen de kantoren vormen voor het hotel en voor mijn investeringsgroep.”

U had vorig jaar interesse in Fagron, een specialist in ingrediënten voor apotheken. Dat bedrijf ging lang richting afgrond door een instortende verkoop in de Verenigde Staten en een loodzware schuldenlast.

VINDEVOGEL. “Ik ken Fagron heel goed. Ik heb het opgericht. De voorloper ervan was Alpha Pharma, dat ik als zusterbedrijf van Omega Pharma had opgestart. Marc Coucke heeft dat voort uitgebouwd. Hij heeft dan Fagron overgenomen, wat later Arseus is geworden, en dan weer werd omgedoopt tot Fagron. De laatste overname van Fagron, midden 2015, was trouwens die van ABC Chemicals, dat ook van mij was. Ik blijf Fagron een zeer mooi bedrijf vinden. Ik heb het dossier ook heel goed bekeken, samen met de risicokapitaalgroep CVC. Maar Marc, de investeringsmaatschappij Waterland en de entrepreneur Filip Balcaen waren iets guller en hebben gezorgd voor de noodzakelijke zware kapitaalinjectie.”

Hoe moet het verder met Vemedia?

VINDEVOGEL. “Cooper-Vemedia heeft nu een bedrijfskasstroom van 100 miljoen euro op een omzet van ruim 400 miljoen. Als we dat naar 150 miljoen krijgen, kunnen we over drie of vier jaar misschien voor 2 miljard verkopen. En dan ga ik zeker opnieuw zelf investeren. Charterhouse is een durfkapitaalspeler en per definitie een tussenstation. Daarmee kunnen we focussen op West-Europa, maar je moet er geen globale acquisities mee doen, want dan maken we misschien fouten. Als we ooit een wereldspeler willen worden, – en daar ga ik alles aan doen – moeten we ook in private equity een wereldspeler vinden die weet hoe een bedrijf wereldwijd werkt. Dat was de fout van Fagron: het zat in een cocon. Er waren heel goede onafhankelijke bestuurders, zoals Luc Vandewalle van ING, maar het had geen goede structuur voor een bedrijf dat snel een aantal wereldwijde acquisities moest absorberen. Met een wereldspeler als financier was Fagron nooit in die penibele situatie terechtgekomen. Het Amerikaanse gezondheidssysteem was ook totaal doorgedraaid. Een crème die hier te koop was voor 20 euro verkochten apotheken daar voor 3000 à 5000 euro. Een klein kind kon zien dat het systeem ging ontploffen.”

Wat wilt u doen in Silicon Valley?

VINDEVOGEL. “Ik heb 250.000 euro geïnvesteerd in Launchpad Digital Health, een risicokapitaalfonds voor start-ups in gezondheidstechnologie, en wellicht steek ik er later nog eens minstens 250.000 in. Die investering heeft heel wat voordelen. Stel dat het fonds in vier start-ups investeert, dan zal het er eerst honderd gescreend hebben. Zo krijg ik ook informatie over die 96 andere en misschien zit er iets in dat ik kan gebruiken. Want ik wil uiteindelijk een technologieplatform uitbouwen om aan big-data-analyse te doen en diagnostische producten aan te bieden. Zo (houdt zijn smartphone tegen zijn pols, nvdr) kun je bijvoorbeeld meten dat je een magnesiumtekort hebt, en dan komt er op je smartphone een pop-up die meldt dat Flinndal een magnesiumproduct voor je heeft. Dat is mijn toekomstige businessmodel voor consumer healthcare.”

In 2014 lanceerde u het ginmerk Copperhead.

VINDEVOGEL. “Bij Vemedia zette ik vooral mijn handtekening onder voorstellen voor nieuwe producten, terwijl ik altijd een ontwikkelaar van producten ben geweest. Ik heb er honderden ontwikkeld. Copperhead staat wel in mijn top drie. Veel mensen zeggen dat het 100 procent juist zit. Het is al het favoriete ginmerk in België, en daar ben ik fier op.

“Ik wilde opnieuw iets doen dat ik zelf helemaal onder controle zou hebben. Ik heb het concept uitgewerkt en ben dan naar mijn vriend Bernard Filliers van de gelijknamige drankenfirma gestapt voor de productie. Ik wou een koperen verpakking. Normaal kost een fles een halve euro, deze kost 5 euro. Gelukkig heb ik aan het concept vastgehouden. Een andere vriend, Stefaan Bettens van Jet Import, heb ik gevraagd de distributie te doen. Ik heb een nieuw bedrijf opgericht, Copperhead NV. We hebben elk de helft, Stefaan is CEO en ik ben voorzitter. Ondertussen verkopen we in vijftien landen. We hebben in 2016 ruim 150.000 flessen verkocht.”

Het is een kwestie van tijd voor er andere merken bij komen?

VINDEVOGEL. “Ik heb Stefaan inderdaad voorgesteld een portefeuille van sterke dranken uit te bouwen. Ik wil investeren. Geld is enkel een grondstof om dingen te realiseren. Voor de rest kun je er niet veel mee doen. Ik heb grote ambities. Voor mij is not even the sky the limit, in al wat ik doe. Voor andere mensen ben ik dikwijls moeilijk te volgen (lacht).”

Marc Coucke heeft uw voorbeeld gevolgd, en ook een gin gelanceerd.

VINDEVOGEL. “Het is allicht iets dat goed past bij zijn verhaal in Durbuy (waar Coucke fors investeert in een groen avonturencomplex, La Petite Merveille, nvdr), maar ik denk niet dat hij de ambitie heeft er een wereldwijd merk van te maken. Ik wel. We hebben onlangs trouwens een pre launch-evenement gehad in Miami. De Verenigde Staten zijn wel een moeilijke markt. Het distributiesysteem in de drankensector is een oligopolie van drie grote spelers die veel marge nemen om niks te doen. Dat maakt het moeilijk voor Europese merken om voldoende marge te creëren.”

Hoe is uw relatie met Coucke?

VINDEVOGEL. “Nu hij weg is bij Omega Pharma, is hij geen collega meer. Als we elkaar zien, drinken we een koffie. Niet dat dat veel gebeurt, misschien één keer per jaar.”

Wat vindt u van zijn wedervaren met Perrigo, dat ageert alsof het gepluimd werd bij de overname van Omega Pharma?

VINDEVOGEL. “Goed gespeeld door Marc (lacht). Perrigo had beter zijn huiswerk moeten doen. Ze hebben daar enkele maanden met honderd man gezeten. Achteraf moeten ze dan niet komen klagen dat ze te veel hebben betaald. Ze waren te verliefd. Dat is nooit goed. Liefde maakte blind. Zoals Fagron te verliefd was op de Amerikaanse markt met die hoge marges. Ze zagen de aberraties ervan niet.”

Uw nieuwste project is The Ark, een soort drijvend Tomorrowland.

VINDEVOGEL. “Het concept is ontstaan in Amerika. Een jonge kerel kwam met het idee iets te doen zoals the Holy Ship in Miami. Ik heb er enkele maanden over nagedacht en ben zelf op cruise geweest om te zien hoe dat allemaal in elkaar zit op die boten. Ik heb dan een bedrijf opgericht, samen met zes andere aandeelhouders, die ieder ongeveer 100.000 euro hebben geïnvesteerd. Onze operationeel directeur is Tijs Vandenbroucke, die mee aan de wieg stond van Tomorrowland.

“We beginnen deze zomer met een cruise in de Middellandse Zee. Volgend jaar organiseren we eventueel twee cruises naar verschillende regio’s, en het jaar erop eventueel drie of meer. Ik ben er 100 procent van overtuigd dat het een zeer goed concept is. Maar het kost veel. We organiseren het op de Freedom of the Seas, een schip van Royal Carribean, dat goed is voor 4000 passagiers. Voor vier dagen huur betalen we 1,8 miljoen euro. Maar het zal de grootste danscruise ooit worden. Er zal nog veel over gesproken worden. De verkoop loopt ook zeer goed. Ruim 60 procent is bezet, nog voor we de line-up van dj’s hebben vrijgegeven.”

Er werden weleens vraagtekens geplaatst bij uw plannen, toen u begon met de verkoop van shampoo en toen u Damier kocht.

VINDEVOGEL. “Dat is waar. ‘Ge zijt zot’, zeiden ze over het hotel, en van The Ark zijn er waarschijnlijk ook velen die dat denken. Als je jong bent, kun je je daaraan storen, maar ik word 54. Ik doe gewoon verder mijn ding.”

Wat hebt u nog in de pijplijn?

VINDEVOGEL. “We hebben met z’n allen meer vrije tijd en zullen meer geld uitgeven aan belevingen en producten om die vrije tijd in te vullen. Daarom zal ik wellicht meer investeren in leisure. Het hotel-restaurant is daar een voorbeeld van, maar ook The Ark. Zelfs Copperhead is vrije tijd, genieten en beleving. Het is allemaal leuke business, eens iets anders dan pillen verkopen.”

Ook voetbal zit in die categorie.

VINDEVOGEL. “KV Kortrijk heeft hier misschien vijf keer gestaan, maar ik heb altijd neen gezegd. Ik wil zelf voetballen, maar er niet in investeren. Ik zou het niet kunnen opbrengen daar iedere zondag mijn tijd aan te spenderen. Voetbal is niet alleen business, maar ook emotionaliteit en supporters. Ik voel me niet geroepen daar iedere dag mee bezig te zijn, ook omdat ik er geen emotionele band mee heb.”

Doet dat wat met een mens, al die zakelijke avonturen?

VINDEVOGEL. “Ik sta nog met beide voeten in de West-Vlaamse klei. Die roots zitten in mijn karakter. Ik ben nog altijd dezelfde als dertig jaar geleden. Mijn vrienden zeggen dat ik nog geen haar veranderd ben. Ik speel ook nog altijd elke zaterdag voetbal met mensen die bijvoorbeeld treinbestuurder zijn of zelfstandige elektricien.”

Alleen verwachten die allicht dat u trakteert.

VINDEVOGEL. “(onverstoord) Ik ben een beetje de sponsor van de ploeg. Ik ben vooral zeer blij dat mijn jongste zoon Edouard in de ploeg rechts midden speelt en ik links midden. Je kunt het niet mooier bedenken. De opvolging staat bijna klaar. De oudste zoon, Henri, zit in het vierde jaar TEW in Leuven en wil dan een jaar studeren aan de universiteit van Berkeley in Californië. De jongste zit in het tweede jaar. Hij wil burgerlijk ingenieur worden. Ze mogen doen wat ze willen, maar ik zou het leuk vinden als ze in de zaak komen.”

Denkt u dan aan stoppen met werken?

VINDEVOGEL. “Ik heb nog nooit een dag gewerkt in mijn leven. Hoe zou ik dan kunnen stoppen met werken? Ik beschouw dit niet als een verplichting maar als een plezier. En ik zou willen dat iedereen dat kon zeggen. Ik krijg het op mijn heupen als mensen zeggen dat ze moeten gaan werken.”

Marc Coucke heeft een heel investeringsteam en kan daar als een vrije vogel rondfladderen.

VINDEVOGEL. “Ik heb ook een team. Bernard Lemaire, die vroeger directeur fusies en overnames was bij Dexia, is bij Damier financieel directeur en investeringsmanager. Casper de Jong is mijn investeringsmanager in Nederland. Marc Coucke heeft een team van een tiental mensen. Ik kan er maar drie betalen (lacht).”

Hebt u nog tijd voor andere dingen?

VINDEVOGEL. “Ik heb veel vrije tijd hoor. Ik reis de wereld rond en combineer een zakenafspraak graag met twee dagen strand of een citytrip. Ik ben wel de klok rond aan het denken, en het overkomt me weleens dat ik om 5 uur wakker word en op mijn computer begin te tokkelen.”

Neemt u op zakentrips een fles Copperhead mee om het ijs te breken?

VINDEVOGEL. “Ja, al drink ik zelf geen alcohol. Op mijn zevende ben ik een keer een hele week ziek geweest van alcohol, en sindsdien heb ik het nooit meer willen drinken. Het smaakt me gewoon niet.”