Leven en werk van Bert Geerinckx, de nieuwe CEO van Reynaers: ‘Wat als ik wél voor muziek had gekozen?’

Bert Geerinckx leidt sinds vorige maand de Duffelse familiale aluminiumgroep Reynaers. “Ik was ervan overtuigd dat iedereen mij meteen zou steunen”, zegt de Antwerpse Kempenaar in zijn maideninterview als CEO.

Een CEO die onbewust tussen de tanden fluitend door de gangen van het bedrijfsgebouw struint, zit allicht redelijk goed in zijn vel. Bert Geerinckx, de nieuwe CEO van Reynaers Group, ontkent het niet. “Ik ben inderdaad eerder positief ingesteld”, klinkt het.

Dat Geerinckx zich thuis voelt op de Reynaers Campus in Duffel mag ook niet verbazen. De 54-jarige ingenieur heeft intussen dertien jaar op de teller staan bij de wereldspeler in profielen in aluminium en staal voor voornamelijk ramen en deuren. De groep telt 2.650 werknemers, van wie er 900 in België werken. “Ik ken het huis al heel lang. Ik ben begonnen als algemeen directeur voor de Belgische verkoopactiviteiten en nam er na twee jaar ook het operationele op deze site bij. Vanaf 2017 ben ik echt internationaal gegaan. De jongste jaren was ik verantwoordelijk voor België, Frankrijk, Zuid-Europa, het Verenigd Koninkrijk en Ierland, en voor onze exportactiviteiten naar Afrika en Canada. Ik had dus al een heel groot deel van de business van de groep onder mijn hoede.” Toch werd niet Geerinckx, maar de flamboyante buitenstaander Dirk Bontridder twee jaar geleden benoemd tot de opvolger van mater familias Martine Reynaers, die afzwaaide na 35 jaar het bedrijf te hebben geleid.

Reynaers is er altijd goed in geslaagd te groeien zonder het entrepreneurschap van een kmo te verliezen

Heel wat mensen dachten dat u twee jaar geleden al CEO zou worden.

BERT GEERINCKX. (lacht) “Dat had waarschijnlijk ook gekund. Maar dat ik het toen niet ben geworden, heeft mij nooit gestoord. Kijk, ik probeer elke dag in te vullen met nuttig werk, waarvan ik het gevoel heb dat ik ergens toe bijdraag. Rang en stand zijn zaken die me minder drijven. Ik vind het belangrijker een boeiende job te hebben dan de status die daarmee gepaard gaat.”

Was er druk om nu de job van CEO te aanvaarden?

GEERINCKX. “Ik heb nog een professionele tijdshorizon van grosso modo tien jaar. Als ik het wou doen, moest ik het nu wel aanvaarden. De trein stopte. Als ik niet was opgestapt, was hij definitief weg geweest. Als bekend zou worden dat Dirk Bontridder ging vertrekken, zouden intern sowieso heel wat mensen de vraag stellen of ik de kans zou krijgen het te doen. Een stuk van mijn motivatie is dat ik die verantwoordelijkheid wil nemen voor al die mensen, maar ook dat ik ervan overtuigd was dat iedereen me meteen zou steunen. En nu heb ik het grote voordeel dat heel veel mensen weten wie ik ben als persoon en waar mijn competenties liggen. Het maakt dat ik onmiddellijk veel ondersteuning kreeg, ook dieper in de organisatie. Dat mis je als je een echte nieuwkomer bent.”

Bontridder is na amper twee jaar vertrokken. Stond dat niet in de sterren geschreven? In 2008 was met John Dejaeger, de voormalige CEO van BASF Antwerpen, al eens extern management in huis gehaald. Dat liep af op een sisser.

GEERINCKX. “Dirk nam zelf de beslissing terug te keren naar zijn vorige sector (hij werd CEO van het Amerikaanse gezondheidstechnologiebedrijf PerkinElmer, nvdr). Kijk, enkele jaren geleden voelden de aandeelhouders en de raad van bestuur de behoefte iemand van buitenaf met andere competenties binnen te halen in een management dat al vele jaren samenwerkte en stabiel was. Misschien wordt je wel wat blind voor sommige zaken of tendensen in de maatschappij, als je zo lang in dezelfde context werkt. Zo heeft Dirk ons wat hernieuwde focus op de Verenigde Staten bezorgd.”

De omzet daar bedroeg in 2021 zowat 15 miljoen dollar, terwijl Martine Reynaers al in 2014 had gezegd dat het tegen 2020 50 miljoen moest worden.

GEERINCKX. “We hadden in de VS een ander businessmodel dan het Europese. In de VS brengen we afgewerkte ramen en deuren op de markt, terwijl we in Europa een netwerk hebben van onafhankelijke schrijnwerkers (Reynaers ontwikkelt en lakt de profielen, maar laat ze door klanten/schrijnwerkers installeren, nvdr). We zijn er nooit echt in geslaagd dat op te schalen. Daarom hebben we eind vorig jaar beslist dat model in de VS af te bouwen en er het Europese model toe te passen. Daar zijn we volop mee bezig. Eind 2019 implementeren we het Europese businessmodel trouwens ook in Canada, en dat loopt goed. We realiseren er zelfs meer omzet dan in pakweg Spanje.”

Werd overwogen de VS te laten vallen?

GEERINCKX. “Neen. Als iets niet werkt, kan je het anders proberen. Is dat prettig? Neen, maar als je het niet probeert, kun je niet weten of het werkt. Als we wereldwijd groei kunnen realiseren, wil dat zeggen dat er veel waarde zit in ons businessmodel. Dat moeten we dan ook proberen te realiseren in de VS.”

In 2021 noteerde de groep een winst van 48 miljoen euro op een omzet van 637 miljoen. Hoe was 2022?

GEERINCKX. “De omzet groeide met dubbele cijfers. Al werd een stuk van de groei gerealiseerd door verplichte prijsverhogingen als gevolg van de stijging van de grondstoffenprijzen eind 2021 en 2022. Netto was er geen dubbelcijferige groei, maar nog altijd een gezond resultaat.”

Martine Reynaers was challenging, maar van alle bazen waarvoor ik gewerkt heb, is zij een van de mensen voor wie ik de meeste bewondering en appreciatie heb

U zit midden in een investeringsprogramma van 200 miljoen euro. Niet alleen in Duffel en Polen maar ook in Zwitserland, waar uw staaldochter Forster is gevestigd. Presteert die naar wens?

GEERINCKX. “Ja, al is staal een nicheproduct. Staal is intrinsiek sterker en komt dus bijvoorbeeld in beeld bij alles wat met veiligheid te maken heeft, zoals kogel- of inbraakwerende constructies. En met staal kun je nog iets slanker en groter ontwerpen.”

U investeert wel, in volle energiecrisis?

GEERINCKX. “Energie zet enerzijds een domper op de economie in het algemeen, maar het is anderzijds ook een motor voor onze business. We bieden met onze ramen namelijk ook oplossingen voor de energiehuishouding aan. Als je een huis bouwt of renoveert, is de eerste maatregel toch trachten zo weinig mogelijk energie te gebruiken. Onze activiteiten in Duffel zijn overigens niet zo energie-intensief. Bovendien ligt een gigantisch veld met zonnepanelen boven op onze magazijnen. Daarmee voldoen we aan 85 à 90 procent van ons energiegebruik op de campus. Bij onze dochter Alural is het energieverbruik groter. Aluminium coaten is een bakproces op ongeveer 200 graden. Maar we zijn onze gasgestookte ovens aan het omvormen naar elektrische. De impact van de hoge energieprijzen is vooral voelbaar in de productie van aluminium, maar dat zit bij onze leveranciers.”

En wat met recyclage?

GEERINCKX. “Aluminium heeft het geweldige voordeel dat je het een oneindig aantal keren kunt recycleren met behoud van zijn karakteristieken. Recycleren vergt slechts 5 procent van de energie die wordt verbruikt voor het aanmaken van het primaire materiaal. Van het aluminium dat door renovatie vrijkomt, wordt nu 96 tot 98,5 procent gerecycleerd. Dat is prachtig, maar aluminium is nog een vrij jong materiaal, dus is er nog te weinig beschikbaar om te recycleren. Maar dat zal alleen maar verbeteren.”

Het beursgenoteerde Deceuninck produceert raamprofielen in pvc, en is dus een concurrent. Dat heeft eerder al geleid tot wederzijdse kritische opmerkingen over elkaars producten.

GEERINCKX. “Ik ben geen specialist in pvc. Maar een consument maakt altijd zijn of haar keuze op basis van een combinatie van criteria. Er zijn de mechanische karakteristieken, met impact op duurzaamheid en het esthetische. Je hebt de manier waarop het verwerkt kan worden en je hebt het prijskaartje. Wij zeggen niet dat alle ramen en deuren in aluminium moeten worden gemaakt. Zo werkt het niet in de realiteit. Elk product heeft zijn ideale toepassingsgebied. Er zijn meerdere plaatsen onder de zon.”

Spreekt u met elkaar?

GEERINCKX. “Neen. ik ken Francis Van Eeckhout (de hoofdaandeelhouder en sterke man van Deceuninck, nvdr) niet persoonlijk, en CEO Bruno Humblet heb ik één keer in de wandelgangen ontmoet, tijdens een grote beurs in augustus vorig jaar.”

Zou u ooit internationaal kunnen samenwerken?

GEERINCKX. (denkt na) “Ja. Het water is zeker niet té diep. Maar iedereen heeft het heel druk met de eigen bedrijfsvoering en het optimaliseren van zijn eigen product.”

Merkt u dat produceren in België lastiger wordt?

GEERINCKX. “Dat ga ik volmondig tegenspreken. Wij slagen er elk jaar in te groeien op de Belgische markt, vorig jaar zelfs met dubbele cijfers. Ook onze klanten zijn producenten. Zij kopen de profielen bij ons, en voorts glas, rolluiken, ventilatieroosters, zonnewering, en assembleren dat. Dat is voor mij het bewijs dat productieomgevingen nog altijd een toekomst hebben in België. Ik zie wel dat de automatiseringsgraad hoger ligt bij onze klanten in België dan bij veel van onze klanten in zuiderse landen, waar de loonkosten lager zijn.”

Is er nog geld voor fusies of overnames?

GEERINCKX. “Onze schuldgraad is verwaarloosbaar. Dus als we fusies of overnames willen doen, zal daar zeker ruimte voor zijn. Al is het weinig waarschijnlijk dat we dat zouden doen om een totaal andere activiteit op te starten. Ik geloof sterk in organische groei. Toen ik in 2010 begon, waren wij een bedrijf met 300 miljoen euro omzet. We gaan over 2022 boven 700 miljoen euro. Van die groei met 450 miljoen euro komt ongeveer 350 miljoen uit organische groei. Ik geloof dat we die organische groei kunnen voortzetten.”

De bouwmaterialengroep Soudal mikte ooit expliciet op een jaaromzet van 1 miljard euro, en haalde het.

GEERINCKX. “Wij hebben intern ook een streefcijfer bekendgemaakt, acht of negen jaar geleden. Toen kabbelden we nog rond 300 miljoen. We schreven in ons groeiplan dat we tegen 2020 een omzet van 500 miljoen euro moesten halen. We hebben het een jaar vroeger gehaald. Vervolgens was het streefcijfer 750 miljoen euro in 2025. Ook daar zitten we niet zo heel ver meer af. En nu mikken we op 1 miljard euro omzet. Maar ik kleef er geen jaartal op. Stel dat ik 2025 zeg en we stranden op 990 miljoen, dan zou dat prachtig zijn, maar een aantal mensen zou toch gedesillusioneerd zijn. Het is ook geen fetisj. Belangrijker is dat je aan alle medewerkers de boodschap overbrengt dat groei een essentieel deel van je bedrijfshuishouding is.”

Wat hebt u geleerd van uw voorganger Dirk Bontridder?

GEERINCKX. “We hebben samen overnamedossiers bekeken. We hebben die niet gerealiseerd, omdat er onvoldoende synergiemogelijkheden waren, maar hij ging meer methodologisch en procedureel te werk dan wij gewoon waren. Hij kende de business ook niet zo goed, dus was hij allicht verplicht meer systematisch te werken.”

En van Martine Reynaers?

GEERINCKX. “Heel wat. Veel ondernemerschap. Ik kwam uit grotere groepen, zoals Rockwool, Gyproc en Strabag. De investeringsintensiteit in die bedrijven lag een stuk hoger, maar elk dossier werd gedetailleerd aan alle kanten bekeken. Hier heb ik geleerd soms wat meer op mijn buikgevoel af te gaan. We hebben bijvoorbeeld een prachtige virtuele 3D-kamer gebouwd. Zes à zeven jaar geleden was dat echt out of the box denken. Niemand kon enige return on investment garanderen, maar we hebben het gedaan. Reynaers is er altijd goed in geslaagd te groeien zonder het entrepreneurschap van een kmo te verliezen.”

Bij Reynaers heb ik geleerd soms wat meer op mijn buikgevoel af te gaan

Reynaers hield de touwtjes stevig in handen. Is zij een strenge schoonmoeder?

GEERINCKX. “Ik weet dat allerlei verhalen de ronde doen. Ik heb bijna elf jaar rechtstreeks aan Martine gerapporteerd en vrijwel nooit een fundamenteel meningsverschil gehad. Ja, ze is streng, maar zeer rechtvaardig. Zij verlangde dat je je dossier beheerst, en terecht. Dan kreeg je carte blanche.”

“Ocharme de mensen die met mij werken”, zei ze eerder over zichzelf in Trends.

GEERINCKX. (lacht) “Iedereen heeft een handleiding. Als je die begrijpt, kun je met iedereen samenwerken. Ze was challenging, maar van alle bazen waarvoor ik gewerkt heb, is zij een van de mensen voor wie ik de meeste bewondering en appreciatie heb. Ik hou van authentieke personen. Je kunt zeggen van haar wat je wilt, maar zij is heel authentiek. Je weet wat je eraan hebt.”

“Ik doe niet aan carrièreplanning”, zei u ooit.

GEERINCKX. “Toen ik nog vrij jong was, had ik een collega die zowat 25 jaar ouder en bijna fin de carrière was. Die man is zijn hele loopbaan continu bezig geweest met waar hij naartoe wou. Maar wat hij voor zichzelf had uitgestippeld, ging niet door. Wel, ik heb die man op pensioen zien gaan met heel veel frustraties. Ik heb mezelf altijd voorgenomen dat ik niet in die val zou trappen. Ik heb dus inderdaad nooit aan carrièreplanning gedaan.”

Laat uw nieuwe job vrije tijd toe?

GEERINCKX. “Ik verwacht niet dat ik geen vrije tijd meer zal hebben. In al de jaren dat ik hier werk, heeft Martine mij slechts één keer in het weekend gebeld, omdat iemand in een sleutelpositie overleden was. Maar nooit op vakantie.”

Wat doet u in die vrije tijd?

GEERINCKX. “Ik probeer te genieten van de kleine dingen in het leven. Dat is mijn levenswijsheid. Mijn vader is amper vijftig geworden. Ik was twaalf toen hij overleed. Dat vormt je. Ik heb vooral tijd gestoken in de hobby’s van mijn kinderen. Toen ze jong waren, sportte de ene en speelde de andere muziek. Er zijn niet veel wedstrijden of optredens die ik niet gezien heb. Ik speel zelf ook nog wat muziek… (gaat schoorvoetend verder) Ik was voorbestemd om beroepsmuzikant te worden. Ik ben klassiek geschoold in slagwerk, en heb in mijn jeugd heel veel muziek gespeeld. Ik was ook samen met mijn boezemvriend geslaagd voor het ingangsexamen van het conservatorium. Maar kort voor de start besliste ik het niet te doen. De reden? Voor mij is muziek wiskunde. In muziek zit structuur en als ik de structuur begrijp, kan ik het spelen. Maar mijn boezemvriend speelde met zijn hart. Ik wist dat, als ik samen met hem zou uitkomen, de echte muzikantenjobs voor hem zouden zijn, en ik voorbestemd zou zijn in het muziekonderwijs terecht te komen. Ik betwijfelde of ik er genoeg voldoening zou uithalen. En zo komt het dat ik ingenieur ben geworden. Om maar aan te geven dat de motivatie daarvoor aanvankelijk niet echt groot was. Die is gelukkig sterk gegroeid.

“Als student heb ik dan nog wat gespeeld, omdat ik veel mensen uit het professionele muziekcircuit kende. Maar het niveauverschil werd steeds groter. Uiteindelijk heb ik mijn muziekinstrumenten verkocht en twintig jaar niet meer gespeeld. En toen wou mijn oudste zoon muziek leren. Hij koos slagwerk (lacht), en zo kwam er opnieuw een drumstel in huis en begon het te kriebelen. Toen ik bij Reynaers verantwoordelijk was voor de Belgische activiteiten, was ik opnieuw veel regelmatiger thuis, en heb ik me opnieuw ingeschreven in de muziekacademie. Zo ben ik terug in het muziekcircuit geraakt, en nu speel ik occasioneel met vrienden in een bandje.”

Is de vraag ‘wat als ik voor muziek had gekozen’ nooit bij u opgekomen?

GEERINCKX. “Die is dertig jaar niet opgekomen, maar nu stel ik me wél soms de vraag ‘wat als ik het wél gedaan had, voor muziek kiezen?’”