Leslie Cottenjé (Codit Belgium) nam een pauze: ‘We moeten stoppen met te zeggen dat alles altijd zo geweldig gaat’

Leslie Cottenjé verloor zichzelf tijdens de redding van Hello Customer, drukte op de pauzeknop om uit te vissen of ze ook een identiteit had naast het bedrijf, en besliste uiteindelijk om niet terug te keren naar de onderneming die ze mee had opgericht.

Leslie Cottenjé is sinds vorige week de general manager van Codit België, een bedrijf dat kantoor houdt twee verdiepingen boven Hello Customer aan de Gentse Zuiderpoort, al wist Cottenjé dat vroeger niet. Codit is een dochter van de telecomoperator Proximus, met 220 werknemers in acht landen. Leslie Cottenjé geeft bij Codit Belgium leiding aan een honderdtal mensen, tweemaal zo veel als het platform voor klantenautomatisering Hello Customer op een bepaald moment telde.

“We beginnen nu pas de effecten van covid en de crisissen daarna te zien”, begint Leslie Cottenjé haar verhaal. “Ik zat door mijn tandvlees. Iedereen doet maar voort, zit weer in de ratrace, maar we spreken niet over wat covid professioneel en menselijk met ons heeft gedaan. Je holt van de ene crisis naar de andere, je hebt geen antwoorden, maar als leidinggevende kijkt iedereen naar jou. Je probeert van alles, en wanneer je dan eindelijk iets voor elkaar krijgt, staat de volgende crisis alweer voor de deur. Op de duur ben je jezelf volledig kwijt. Het bedrijf stond er nog, maar ik stond er niet meer.”

Ik zorgde voor alles en iedereen en ik voelde me verantwoordelijk voor alles en iedereen, behalve voor mezelf

Wat betekenden die crisissen voor Hello Customer?

LESLIE COTTENJÉ. “In de eerste lockdown viel alles plat. Iedereen zat thuis. Ik was ook net gescheiden. Men staat daar allemaal niet bij stil. Ik ben een mensenmens. Ik haatte vergaderen via Teams, ik haatte het echt. Naast die menselijke kant, heb je ook het professionele. Je pijplijn viel plat, klanten vroegen hun contract te stoppen. De meeste klanten konden we houden, maar een aantal ging failliet. Onder meer FNG, onze grootste klant. We hadden ook pas nieuwe investeerders, die schrik hadden en vonden dat covid geen excuus was om niet meer zo snel te groeien. Overal zat je gewrongen. We begonnen weer te groeien en te denken aan een nieuwe kapitaalronde toen Poetin Oekraïne binnenviel.”

Geld ophalen werd plots heel anders?

COTTENJÉ. “Ja, onze durfkapitaalinvesteerders werden nerveus en dat had een weerslag op onze relatie. Ik begon te beseffen dat een bedrijf laten draaien op externe investeerders perfect kan, zolang de toekomst enigszins voorspelbaar is. Als de toekomst helemaal niet voorspelbaar is, dan is dat puur gokken. Maar je gokt wel met andermans geld. Ik ben op de rem gaan staan om te zien hoe we die boîte zo konden draaien dat we niet meer afhankelijk zijn van investeerders. Op papier is dat makkelijk. Je laat de kosten dalen tot je inkomsten groter zijn dan je kosten. Maar wat betekent dat in een softwarebedrijf? Dat er mensen weg moesten. “Goede mensen zien weggaan die niets verkeerds hadden gedaan, daardoor ben ik opgebrand. Je kunt je afvragen of het de juiste beslissing was zolang te wachten en loyaal te willen zijn aan mensen. Hello Customer is een mooie referentie op hun cv, ze vonden snel een andere job. Er gebeurden geen menselijke drama’s, maar ik voelde me wel een huge failure. Mijn investeerders zeggen me nu dat het bedrijf er nog is ondánks alles wat er is gebeurd, maar ik heb lang op mijn eigen hoofd geklopt.”

Wat is er gebeurd toen het niet meer ging?

COTTENJÉ. “Begin mei van dit jaar ben ik thuisgebleven. De eerste tijd was het gewoon zijn. De confrontatie aangaan met de vraag: wie ben ik, als ik even geen CEO van Hello Customer meer ben? Alles wat ik de voorbije tien jaar had gedaan, stond in het teken van dat bedrijf. Ik heb heel veel moederschap opgegeven, en heel veel van mezelf. Ik schoof paardrijden – ik doe dat al mijn hele leven – continu naar de achtergrond. Misschien moest ik mijn paard maar verkopen, dacht ik. Dat heb ik niet gedaan, ik heb het verhuisd naar een stal met professionele begeleiding. Ik heb me dan op sporten gegooid, en uiteindelijk ruitertraining gaan volgen. Ondertussen doe ik met mijn paard aan dressuur, en dat gaat supergoed. Ik ben ook met yoga begonnen en ik heb een coach-psychologe genomen. Ik heb al mijn hele leven veerkracht moeten tonen, niets is me in de schoot geworpen. Waarom zat ik dan in zak en as, wilde ik weten.”

Het bedrijf stond er nog, maar ik stond er niet meer

Wat leerde u daaruit?

COTTENJÉ. “Ik zorgde voor alles en iedereen en ik voelde me verantwoordelijk voor alles en iedereen, behalve voor mezelf. Dan kom je vroeg of laat in zo’n situatie terecht, denk ik. Ik ben met andere CEO’s gaan praten om te weten hoe zij de balans zagen tussen hun onderneming leiden en zelf nog iemand zijn.”

U moest kiezen tussen teruggaan naar het bedrijf dat u mee hebt opgericht, of iets anders doen. Hoe hebt u die afweging gemaakt?

COTTENJÉ. “Als er iets is waar ik bijna wanhopig op zoek naar geweest ben, dan is het mijn energie en vuur. Het is iets waarvoor ik bekendstond. Plots was dat weg. Tijdens het sporten en in gesprekken met mensen voelde ik dat terugkomen. Ik vroeg me af wat me energie gaf, en wanneer ik die voor het laatst had gevoeld. Ik besefte dat ik energie krijg van bezig te zijn met klanten, van de commerciële kant, van de mensen en de cultuur in het bedrijf. Het afgelopen jaar ben ik daar nauwelijks mee bezig geweest. Eind juli heb ik besloten om geen CEO meer te zijn bij Hello Customer. Ik vreesde in mijn oude patronen te hervallen. Ik ben Bram De Vos, met wie ik Hello Customer heb opgericht, gigantisch dankbaar voor alle gesprekken, en omdat hij mijn rol als CEO wou overnemen. Ik blijf trots op wat we hebben gerealiseerd bij Hello Customer en ik ben nog altijd aandeelhouder. Het blijft mijn bedrijf en het is in goede handen.”

Hoe kwam Codit op uw pad?

COTTENJÉ. “Per toeval raakte ik in gesprek met Stijn Degrieck, de CEO. Toen we praatten over leiderschap, over het bedrijf meer klantgericht maken en een partner laten worden van zijn klanten, voelde ik een klik. Dat is wat ik wil doen en vroeger ook deed bij Hello Customer.”

Er zijn best wel wat bedrijven die andere bedrijven helpen bij hun digitale transformatie. Waarmee maakt Codit het verschil?

COTTENJÉ. “Codit is een technologiehuis met stevige experts in cloudtechnologie. Het kan bedrijven tot in de diepte helpen met app-integratie en innovatie, het internet of things, data en analyse. Dat alles is gekoppeld aan de visie en de strategie van hoe een bedrijf zich kan wapenen om zo’n digitale transformatie goed te doen. Codit kijkt mee naar de businessuitdagingen van de klanten. Dat gaat bijvoorbeeld om efficiëntiewinsten halen of de klantenbeleving verbeteren.”

‘Inspirerend leiderschap’ kwam vaak voor in de aankondiging van de overstap naar Codit. Hoe definieert u dat?

COTTENJÉ. “Je kunt pas inspireren als je de energie uitstraalt om te inspireren, als je doordrongen bent van je missie en je mensen daar van nature in meeneemt. Ik heb Hello Customer altijd gezien als een station. De mensen die er werken zijn treintjes die stopten, maar ze gaan ook weer verder. Hoe wil je als leider die mensen afleveren aan het volgende bedrijf? Met een burn-out, of met veel extra bagage zodat ze een fantastische aanwinst zijn? Je moet willen dienen, je moet mensen willen ondersteunen en je moet mensen beter willen maken, anders moet je er niet aan beginnen. Ik denk dat te veel mensen in een leiderschapsfunctie zitten omdat het goed staat, omdat ze er veel geld mee verdienen, niet zozeer omdat ze een missie hebben.”

Het is opvallend dat niet alleen ondernemers, maar ook sporters en artiesten meer openlijk praten over hun welzijn. Hoe komt dat?

COTTENJÉ. “Toen ik uitviel, bleken nog CEO’s van techbedrijven thuis te zitten. Ik begon toen ook mijn investeerders in een ander licht te zien. We zouden beter allemaal wat meer onze maskers laten vallen, durven toe te geven dat niet alles zo gemakkelijk is. Ik heb gisteren op Instagram gezet dat ik begin te werken in een bedrijf van honderd mensen, iets wat ik nog nooit gedaan heb. Mijn kinderen zijn thuis, het is de eerste schoolweek, mijn jongste zoon is jarig en ik ben een alleenstaande mama. Hoe denk je dan dat het gaat? We moeten stoppen met te zeggen dat alles altijd zo geweldig gaat. Hoe creëren we veerkracht? Door te laten zien dat veerkracht nodig is, dat we allemaal obstakels tegenkomen en daarmee moeten omgaan.”

Hoe zou u veerkracht definiëren?

COTTENJÉ. “Veerkracht is voor mij weten dat er iets kan gebeuren, maar dat het een geïsoleerde gebeurtenis is. Daarna komt er nog een heel leven. Ik heb altijd zo geleefd, mijn levensverhaal is een aaneenschakeling van veerkracht. This too shall pass, die houding. Wat je natuurlijk niet moet doen, is op een stoel gaan zitten en wachten tot het voorbijgaat. Zolang je trouw blijft aan jezelf en oplossingen blijft zoeken, komt het wel goed.

Als leider moet je willen dienen, je moet mensen willen ondersteunen en je moet mensen beter willen maken, anders moet je er niet aan beginnen

“Ik schrijf een boek over leiderschap. Toen ik daaraan begon, besefte ik dat ik niet zou kunnen uitleggen hoe een leider moet zijn, als ik mijn eigen verhaal niet vertel. Ik beschrijf enkele situaties en leg uit hoe ik daarmee ben omgegaan, hoe ik eruit heb geleerd. Waarom herhaalt iemand met een minder goede jeugd de patronen van zijn familie, en iemand anders niet? Volgens mij komt dat door groei, zelfzorg en bewust bezig zijn met een beter mens te willen worden.”

In een vorig artikel in Trends zei u dat ondernemen een onzekere stiel is. Is dat nog meer zo voor vrouwen dan voor mannen?

COTTENJÉ. “Het is een even onzekere stiel voor mannen als voor vrouwen. De obstakels zijn dezelfde. Dat ik mezelf de schuld gaf, is misschien wel typisch vrouwelijk. Het heeft ook te maken met de standaard in de maatschappij waarin we opgroeien. Vrouwen mogen alles: ondernemen, een carrière opbouwen, kinderen krijgen. Maar je moet wel voor de kinderen zorgen of je bent een slechte mama, je moet wel dit of je bent dat, je moet er wel goed uitzien. Continu is er die druk. Ik ben niet opgegroeid met het idee dat er een verschil is tussen man en vrouw, ik heb dat pas later ervaren. Bepaalde zaken die ik niet door mijn board heb gekregen, het gevoel dat ik veel luider moet roepen dan een man, dat ik niet altijd honderd procent serieus genomen wordt. Ik heb op zoek naar financiering altijd een man meegenomen, bewust of onbewust, dan kwam ik wat ik serieuzer over.”

Hoe ging u daarmee om?

COTTENJÉ. “Ik heb me altijd aangepast aan die mannen. Wanneer ik moest pitchen voor investeerders, kreeg ik vaak te horen ‘je bent verdienstelijk als onderneemster, maar’. Ik ben naar pitchevents beginnen te gaan om te horen hoe mannen hun ideeën naar voren brengen. Ik deed het dan net zo. Alle woorden als ‘eventueel’ en ‘misschien’ heb ik geschrapt uit mijn woordenschat. Wanneer ik dan weer eens zei dat ik de wereld wou veroveren, dacht ik vaak ‘o my god, Leslie, gij blaas’. Maar dan bleek de pitch net succesvol te zijn. Ik ging helemaal mee in die mannelijke energie. Tot ik ook daar mezelf verloor. Ja, maar wacht eens, dacht ik dan, waarom moet het allemaal zo snel?

“Mannelijke of vrouwelijke energie alleen is niet goed. Het zou beter zijn mocht iedereen naar het midden komen. Als mannen begrijpen wat de kracht is van de manier waarop een vrouw een bedrijf leidt, hoe ze kijkt naar de groei, en omgekeerd. Als mannen en vrouwen elkaar beter zouden begrijpen, zouden er veel meer interessante gesprekken ontstaan in de boardroom.”