Managers, politici en anderen krijgen macht in handen door het belang van anderen voorop te plaatsen via empathie, samenwerking en openheid. Die eigenschappen vervagen vaak wanneer ze aan de macht komen. Ze worden dan egoïstisch en onethisch. Hoe kunt u ontsnappen aan die paradox?
De bedrieglijke boekhouding van Jeffrey Skilling bij Enron, de illegale bonussen van de Tyco-CEO Dennis Kozlowski, de bunga-bungafeestjes van de voormalige Italiaanse premier Silvio Berlusconi. Die beroemde voorbeelden van machtsmisbruik zijn extreme voorbeelden van het wangedrag waarvoor alle leiders, op elk niveau, vatbaar zijn. De kans dat personen met een machtspositie in een bedrijf collega’s onderbreken, multitasken tijdens vergaderingen, hun stem verheffen of beledigende taal gebruiken op kantoor, is drie keer groter dan bij personen in lagere functies. Uit onderzoek blijkt dat vooral personen die net een seniorfunctie hebben opgenomen, het risico lopen hun waarden te verliezen. Hoe kunt u vermijden dat u getroffen wordt door de paradox van de macht?
Zelfbewustzijn ontwikkelen
Als u een seniorfunctie opneemt, is het belangrijk dat u aandacht schenkt aan de gevoelens die gepaard gaan met uw nieuwe macht en aan mogelijke veranderingen in uw gedrag. Macht brengt ons in een bijna manische toestand en zorgt ervoor dat we ons euforisch, vol energie en almachtig voelen, uit op beloningen en ongevoelig voor risico’s. Dat zet de deur open voor onbezonnen, onheuse en onethische acties.
Nieuw onderzoek in de neurowetenschappen toont dat door eenvoudigweg na te denken over die emoties – ‘Ik heb het gevoel dat ik heerser van de wereld zou moeten zijn’ – we delen van onze frontale hersenkwabben kunnen activeren die ons helpen onze ergste impulsen onder controle te houden. Als we gevoelens van vreugde en vertrouwen herkennen en benoemen, zijn we minder geneigd op basis van die gevoelens irrationele beslissingen te nemen. Wanneer we ons rekenschap geven van gevoelens van frustratie (bijvoorbeeld omdat ondergeschikten zich niet gedragen zoals we willen), zullen we minder snel confronterend reageren.
Die vorm van zelfbewustzijn kunt u zich eigen maken met dagelijkse mindfulnessoefeningen. Ga op een comfortabele en rustige plaats zitten, adem diep en focus op dat gevoel van in- en uitademen, op fysieke gewaarwordingen of op geluiden of beelden in uw omgeving. Studies bewijzen dat enkele minuten oefenen per dag al voor meer focus en rust zorgt. Daarom worden die technieken aangeleerd in trainingsprogramma’s bij bedrijven als Google, Facebook, Ford en Goldman Sachs.
Het is ook belangrijk stil te staan bij uw optreden en acties. Onderbreekt u anderen? Kijkt u op uw telefoon wanneer anderen aan het praten zijn? Hebt u weleens een grap of een verhaal verteld waardoor u iemand anders vernederde of in verlegenheid bracht? Vloekt u op kantoor? Hebt u ooit zelf de eer opgestreken voor een groepsinspanning? Vergeet u de naam van collega’s? Spendeert u veel meer geld dan vroeger of neemt u ongewone risico’s? Als u enkele van deze vragen met ‘ja’ hebt beantwoord, is dat een vroeg signaal dat u wordt verleid tot problematisch, arrogant machtsvertoon. Wat voor u onschuldig lijkt, is dat voor uw ondergeschikten misschien helemaal niet.
Minzaam leiderschap
Het is belangrijk dat u zich de positieve eigenschappen herinnert die voor uw opmars hebben gezorgd. Wanneer ik lesgeef aan leidinggevenden, focus ik op empathie, dankbaarheid en gulheid. Die drie eigenschappen bevorderen minzaam leiderschap, zelfs in de meest genadeloze omgevingen. Uit onderzoek blijkt ook dat teams moeilijke analytische problemen doeltreffender kunnen aanpakken wanneer de leden subtiele signalen van begrip, betrokkenheid en interesse tonen (zie kader Empathie oefenen).
Ook kleine uitingen van dankbaarheid leveren positieve resultaten op. Studenten die aangemoedigd worden door hun leerkrachten, zullen eerder moeilijke problemen aanpakken. Mensen die waardering tonen voor anderen in een nieuwe groep, zullen zich maanden later sterker verbonden voelen met de groep. Adam Grant van Wharton heeft ontdekt dat werknemers productiever en meer betrokken zijn als hun managers de tijd nemen om hen te bedanken.
Eenvoudige blijken van gulheid kunnen ook heel krachtig zijn. Onderzoek toont aan dat mensen vinden dat personen die delen – bijvoorbeeld door nieuwe ideeën bij te dragen of te helpen aan projecten van anderen – meer respect en invloed verdienen en meer geschikt zijn om leiding te geven.
Het kan moeilijk lijken om altijd het pad te kiezen van de ‘positieve macht’ wanneer u aan het roer staat en er van alles moet gebeuren. Maar dat is niet zo. Uw capaciteit voor empathie, dankbaarheid en gulheid kunt u ontwikkelen met eenvoudig sociaal gedrag, telkens als de gelegenheid zich voordoet: een teammeeting, een verkooppraatje voor een klant of een onderhandeling.
Dacher Keltner, C Harvard Business Review/Nyt Syndicate
