Hoe zorg je voor een open, gezonde en veilige werkomgeving? ‘Macht maakt een beetje gek’

Welke omstandigheden werken toxisch gedrag op de werkvloer in de hand? En hoe zorg je voor een open, gezonde en veilige werkomgeving? Caroline Koetsenruijter en Hans van der Loo, twee Nederlandse autoriteiten in psychologische veiligheid op het werk, schreven er een boek over. “Ga er niet te snel vanuit dat er niks aan de hand is in je bedrijf of het allemaal wel meevalt.”

“Volledig team VUB-professor Van Hoof opgestapt wegens toxisch leiderschap.” “Plopsa-directeur Steve Van den Kerkhof weggestuurd na beschuldigingen grensoverschrijdend gedrag.” “Nieuwe Antwerp-directeur Marc Overmars belaagde bij Ajax jarenlang vrouwelijke werknemers met dickpics.” Het minste wat je kunt zeggen, is dat het nieuwe boek van Caroline Koetsenruijter en Hans van der Loo, twee Nederlandse autoriteiten in psychologische veiligheid op het werk, pal op de actualiteit zit.

Toxisch gedrag op het werk – van afmattende seksgrappen tappen tot banden platsteken – zien we als snel in termen van een doortrapte dader die zijn weerloze slachtoffers het leven zuur maakt. Maar om tot oplossingen ten gronde te komen, betogen de auteurs, moeten we de focus verleggen naar de omstandigheden die dat giftige gedoe in de hand werken. Pas wanneer die goed in kaart zijn gebracht, kan er worden gewerkt aan een werkvloer waar iedereen zich veilig voelt. Dat is een hele opgave, waar hun boek een aanzet toe wil zijn.

Is bij giftig gedoe altijd een machtsfactor in het spel?

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “Je hebt de bullebakken. Die doen aan actief machtsmisbruik: vernederen, schelden, pesten. Daarnaast bestaat er passief machtsmisbruik. Dat is wanneer een leidinggevende zou moeten ingrijpen, maar het niet doet. Omdat het hem niet interesseert. Omdat hij geen zin heeft in complicaties. Terwijl

iemand in die positie verantwoordelijk is voor de veiligheid van zijn medewerkers.”

HANS VAN DER LOO. “Het is een misvatting dat het altijd om bully’s gaat. De helft van de gevallen van grensoverschrijdend gedrag is terug te voeren op leiders die problemen onder medewerkers negeren.”

Het klassieke antwoord op intimidatie en pesterijen is: word assertiever.

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “En dan stuur je de medewerkers op een weerbaarheids- of feedbacktraining. Dan leg je het helemaal bij hen, natuurlijk. Alsof de baliemedewerker na zo’n training tegen de CFO zal zeggen: ‘Elke keer als ik iets ter sprake wil brengen, onderbreekt u mij of rolt u met de ogen.’ Dat doen mensen niet.

Beter is het dat leiders inzien dat een machtspositie de kans op ontsporingen vergroot, en dat ze daarom tegenspraak niet alleen moeten dulden, maar ook moeten verinnerlijken.”

HANS VAN DER LOO. “Macht maakt een beetje gek. Om macht te willen uitoefenen, heb je bepaalde karaktertrekken nodig. Minder empathie is er daar een van. En zodra je in die hogere positie zit, versterkt zich dat. Niemand zal dat uit zichzelf erkennen. Een leidinggevende moet daarin gecoacht worden. Net zoals een topsporter coaches rond zich heeft die wijzen op valkuilen.”

Komt het ook voor dat de baas gepest wordt?

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “En of. Typisch is de nieuwe leidinggevende die van een medewerker te horen krijgt: ‘Ik werk nooit op maandag, want dat is mijn papadag. En als jij, die hier een weekje binnen is, denkt dat je dat gaat veranderen, dan kom je er nog wel achter wie je tegenover je hebt.’”

HANS VAN DER LOO. “Er is ook die case van de Amsterdamse brandweerlieden. Die kregen een nieuwe commandant die aan hun privileges wilde morrelen. Ze zegden hem vlakaf: wij maken jou kapot. Hij stelde een moment voor om met hen in gesprek te gaan. Dan was het: “Nee, dan kunnen we niet, dan zijn we aan het fitnessen.” Hij: “Oké, laten we daarna samen lunchen.” Had hij voor

iedereen broodjes kroket besteld. Lieten ze hem in zijn eentje zitten met al die broodjes kroket.”

Er zijn factoren die op een toxische sfeer kunnen wijzen.

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “Van de hr-cijfers alleen al kun je heel wat afleiden. Is het ziekteverzuim hoger dan 4 procent, dan is dat een teken dat er qua psychosociale belasting iets niet in de haak zit. Andere graadmeters zijn een groot personeelsverloop of veel verzoeken tot overplaatsing. Forse hiërarchische verschillen zijn ook een risicofactor. Zijn er veel mensen met een tijdelijk contract, freelancers of stagiairs? Want die worden twee keer zo vaak als vaste krachten gekleineerd, gepest of bepoteld.”

HANS VAN DER LOO. “Je ziet ook vaak grensoverschrijdend gedrag in bedrijven in volle verandering waar de werkdruk hoog is. Dat zijn omgevingen waar leiders zich veel durven te veroorloven. Hetzelfde heb je in organisaties waar de normen vaag zijn. In de kunstensector bijvoorbeeld, waar per definitie sprake is van grenzen verleggen. Zegt zo’n castingdirecteur: ‘Jij moet je nu uitkleden, want als je naakt bent, zing je beter.’”

Veel voorbeelden uit uw boek spelen op kantoor. Pesterijen in de bouw, een fabriek of het leger zijn nog wel van een ander kaliber.

HANS VAN DER LOO. “We hebben daar expres minder de nadruk op gelegd. Anders zou het makkelijk geweest zijn om ons betoog weg te zetten met: ach ja, in de industrie, dat zijn laaggeschoolden, daar moet je niet van opkijken. Wij willen tonen dat het overal gebeurt. Op universiteiten, in labo’s, in ziekenhuizen. Zopas hoorde ik over een medisch specialist die was omhooggepromoveerd om hem weg te krijgen uit de afdeling waar hij zich misdroeg. Die gaat natuurlijk net zo hard verder, want kijk eens waar het hem brengt.”

Wanneer is een feit grensoverschrijdend? De grens van de een is niet de grens van de ander.

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “Heel duidelijk zijn de wat wij de code-roodgevallen noemen: schoppen, bijten, slaan, met spullen gooien, lichamelijk aanranden. Dan is hard ingrijpen onvermijdelijk. Bedreigingen vallen daar ook onder: ‘Ik breek jouw poten’, ‘ik zet je in een rolstoel’, ‘ik heb fantasieën om jou anaal een lesje te leren’. Helaas, het zijn geen fraaie dingen die mensen ons vertellen.

“In de categorie daaronder zit het pesten, het kleineren, het vals beschuldigen. Het verschil tussen pesten en plagen is dat plagen over en weer gaat, terwijl pesten altijd hetzelfde doelwit heeft. Typisch aan pesten is dat het in stijgende lijn gaat. Het begint ermee dat ik een afspraak uit Hans’ agenda wis, haha grappig, en gaat zo ver dat ik dat mooie jasje van hem van de kapstok haal en er een hondendrol in stop. Iedereen ziet het gebeuren, iedereen ziet het escaleren, niemand doet wat. Dat is zeer zeker ook code rood.”

HANS VAN DER LOO. “Code oranje is bijvoorbeeld als iemand een keertje uit zijn dak gaat. Kan gebeuren. Zit er een patroon in en is het telkens dezelfde die uitgekafferd wordt of discriminerende opmerkingen krijgt, dan schuift het op naar rood.”

Moet je iemand kunnen aanspreken op iets wat twintig jaar geleden is gebeurd?

HANS VAN DER LOO. “Twintig jaar teruggaan heeft alleen zin als het de voorgeschiedenis is van iets wat vandaag nog doorgaat. Bij het begin van MeToo en de affaire-Weinstein spitte men incidenten boven uit de jaren negentig. Terecht, er was een stramien van toen tot in het heden. Als je het mij vraagt: een termijn van vijf jaar lijkt me redelijk.”

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “Ook omdat na vijf jaar een feitenonderzoek bijna niet meer mogelijk is. De ene persoon heeft een haarscherp geheugen, de andere niet. De boodschap van ons boek is: stop a.u.b. met naming en shaming. Ons gaat het niet zozeer om vergelding of straf, maar om te begrijpen hoe iets zo is kunnen misgaan.”

HANS VAN DER LOO. “Want anders is het net iets te makkelijk. Er komt een affaire aan het licht, de schuldige wordt voor de bus gegooid en daarna is alles weer business as usual.”

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “Het is beter om daaruit lessen te trekken voor de toekomst. En dan bedoel ik niet ad-hocmaatregelen zoals alleen nog met de deur open samen vergaderen. Dat giftig gedrag in jouw organisatie kan bestaan, is een symptoom van iets diepers. Daarbij moet je niet alleen kijken naar de veroorzaker en het doelwit, maar ook naar de bedrijfscultuur en naar de omstaanders die ervan wisten en wegkeken. Dus niet alles op de spreekwoordelijke rotte appel afschuiven, maar naar de hele mand kijken. Misschien is die ook rot.”

Laat het ons hebben over de omstaanders. Die mogen niet passief blijven, maar u zegt ook: hang niet de eenzame held uit.

HANS VAN DER LOO. “In eerste instantie kun je als omstaander het slachtoffer een luisterend oor bieden. Een volgende stap is dat je je samen afvraagt: hoe gaan we hiermee verder? Een slachtoffer heeft bondgenoten nodig. De ruggensteun van anderen is o zo belangrijk als iemand uiteindelijk besluit in actie te komen en naar een leidinggevende te stappen, of naar de bedrijfsarts, of naar de vertrouwenspersoon, of zelfs naar de dader.”

Wat kan een vertrouwenspersoon betekenen?

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “De vertrouwenspersoon heeft de taak om te luisteren, te ondersteunen en door te verwijzen. Niet om het probleem op te lossen. De verantwoordelijkheid om voor een veilig werkklimaat te zorgen, blijft bij de werkgever.”

Komt u ook situaties tegen waarin al te lichtzinnig toxisch gedrag wordt aangeklaagd?

HANS VAN DER LOO. “Zeker en vast wordt het label ‘toxisch’ ook als wapen ingezet om iemand weg te krijgen of oude rekeningen te vereffenen. Dat is giftig gedoe in het kwadraat. Er is op YouTube een grappig filmpje van Pierre Bokma die een medewerkster complimenteert met haar ‘leuke truitje’, wat ermee eindigt dat hij door bewakers wordt afgevoerd. Maar laat dit vooral niet de gedachte voeden dat de roep om veiligheid op het werk een exponent is van de woke cultuur, dat het gaat om het gejammer van watjes en mietjes die niets kunnen verdragen. Want dat is het niet.”

CAROLINE KOETSENRUIJTER. “We mogen niet in de val trappen om de hoogstpersoonlijke norm van de een tot waarheid voor de ander maken. Waar we moeten toe komen, is dat een organisatie als geheel zich afvraagt: hoe gaan we met elkaar om, en op basis van welke waarden? Daar kan dan een gedragscode uit voortkomen die door iedereen gedragen wordt. Dan wordt het ook makkelijker om te zeggen dat die opmerking ‘wat goed dat iemand met jouw huidskleur van hard werken weet’ niet is geoorloofd.

“We krijgen wel eens de vraag of we mee aan zo’n gedragscode willen schrijven. En dan komen we in een vergadering waar alleen managers zitten. Nee, zo werkt het niet. Je wilt dat ook de persoon achter de balie erbij is, en de bedrijfsarts en de vertrouwenspersoon en een afvaardiging van de teams.”

HANS VAN DER LOO. “Dat is veel vruchtbaarder dan ingewikkelde klachtenprocedures inrichten, met een hele bureaucratische rimram er achteraan. Een concreet conflict kan een goede aanleiding zijn om zo’n gesprek over grenzen aan te gaan. Als dat te dicht op de huid van de betrokkenen zit, kun je ook naar scripts teruggrijpen. Dan bekijk je giftig gedrag in andere organisaties vanuit de vraag: wat zouden we hierover vinden als het bij ons gebeurde?”

Hoe kun je als ondernemer zonder hr-staf hiermee aan de slag? Stel, ik heb een bedrijf met twintig werknemers.

HANS VAN DER LOO. “Op dezelfde manier als een groot bedrijf. Eerst maak je een soort assessment, of je laat dat doen door iemand van de medewerkers die daar oog voor heeft: in welke mate krijgt de onderneming te maken met giftig gedoe? Tussen medewerkers, maar ook met klanten. Ga er niet te snel vanuit dat er niks aan de hand is of het allemaal wel meevalt. Ten tweede maak je een risicoanalyse. Zijn er grote machtsongelijkheden? Zijn er veel onzekere contracten? Seizoensarbeiders misschien? Want die zijn kwetsbaarder voor machtsmisbruik. Berust de bedrijfscultuur op een duidelijke visie? Of is die net heel vaag en onuitgesproken? En als zich iets vervelends heeft voorgedaan, welk gedrag kan dan helpen om dat voortaan te voorkomen? Als je dat lijstje afwerkt, ben je al een heel eind opgeschoten. En je kunt natuurlijk ons boek kopen. Of dit interview lezen.”