Hoe verging het BBC, het bedrijf achter de iconische illustratie van Flanders Technology International?

Op 15 maart begint het Vlaamse technologiefestival Flanders Technology & Innovation. In 1983 pakte de Vlaamse regering uit met zijn voorloper, Flanders Technology International, om Vlaanderen op de kaart te zetten als centrum van technologische innovatie. Achter het campagnebeeld zat het net opgerichte Industrial Marketing Systems, het latere BBC. Hoe vergaat het het bedrijf nu?

De hoofdrolspelers achter de iconische affiche waren de toenmalige CEO Karlo Zobell en creatief directeur Jan Van Gastel. “De naam van de freelancerartiest die het logo tekende met airbrush – in 1983 gebruikten we nog geen computer – weten we niet meer en vinden we ook niet terug”, zegt Anton Loos, partner bij BBC. “De idee van een robothand die een mensenhand schudt, was snel bedacht, maar werd ook snel naar de prullenbak verwezen als té banaal. Pas toen de uitwerking met veel toewijding en oog voor detail gebeurde, werd het een krachtig beeld. Een goed voorbeeld dat de perfectie in uitvoering de kracht van het concept kan maken. Het logo is ook opgenomen in de Canon van Vlaanderen.”

Het creatieve bureau in bedrijfscommunicatie BBC telt anno 2024 zeventig medewerkers en heeft vestigingen in Mechelen, Gent, Bordeaux en Chicago. BBC realiseerde in 2022 een omzet van 11,5 miljoen euro. Covid versnelde de groei. “Met het wegvallen van face-to-faceverkoop, evenementen en beurzen constateerden b2b-bedrijven dat hun digitale communicatie het verschil moest maken. We maken die bedrijven sterker door hun communicatie helder, relevant en aantrekkelijk te maken, onder andere op het web, via sociale media, blogs en digitale nieuwsbrieven”, legt partner Anton Loos uit.

Complex bordspel

Zelfsturende teams, autonomie en efficiëntie zijn de kernwoorden bij een holacracy, een methode van gedecentraliseerd management. Het creatief bureau BBC werkt sinds 2021 op die manier. Een groot deel van de verantwoordelijkheid ligt bij de medewerkers. Zes jaar geleden telde het bedrijf 25 medewerkers. Anton Loos en zijn vennoot Jordan Audenaert hielden toen alle evaluatiegesprekken. Naarmate het bedrijf groter werd, was het onmogelijk iedereen op te volgen. “Omdat iedere medewerker expert is in zijn of haar job, wilden we geen extra managementlaag toevoegen”, zegt Loos. Hij raakte geïntrigeerd door de holacracy, een concept van Brian Robertson. Holacracy komt van het Grieks en betekent bestuur door de delen van het geheel.

“Bij deze manier van werken is geen sprake van managers en ondergeschikten, maar wel een gedecentraliseerde beslissingsstructuur waarin duidelijk gedefinieerd wordt wie wat doet, wat ieder van elkaar mag verwachten en hoe beslissingen worden genomen”, legt Anton Loos uit. Hij vergelijkt de holacracy met een complex bordspel. Iedereen moet de regels kennen, maar pas door te spelen begin je de regels ook aan te voelen: “Het is veel ontdekken. We implementeerden de holacracy in 2021, maar optimaliseren het nog altijd. Iedere keer zetten we nieuwe stappen die tot verbetering leiden. Het proces is belangrijk, niet de eindbestemming.”

Alle medewerkers met dezelfde jobinhoud – bijvoorbeeld copywriters of artdirectors – worden samengebracht in een expertteam of cirkel. Onder elkaar verdelen ze het werk. “Elke week bespreken ze wat hen aanbelangt – ze worden geconfronteerd met dezelfde problemen – en kijken of ze het intern kunnen oplossen.” De methode doet de medewerkers groeien in hun rol. “Medewerkers die hun job graag doen, leveren sterker werk af, wat leidt tot een grotere klantentevredenheid.”

Misvattingen

Dat neemt niet weg dat er soms spanningen zijn. “De lat ligt hoog. Collega’s zijn veeleisend voor elkaar, misschien zelfs meer dan managers.” Spanningen tussen de cirkels worden maandelijks besproken op het werkoverleg, waar ze volgens specifieke regels worden aangepakt. Ik beschouw die spanningen positief. Ze geven de energie en de kans om de gang van zaken te verbeteren.”

Over de holacracy bestaan soms misvattingen. Mensen denken dat er zonder managers geen structuur is. “Integendeel, er is net meer structuur, door de opsplitsing in teams, waarin duidelijk omschreven rollen bestaan, met elk hun doelstellingen, verwachtingen en afspraken rond samenwerking.” Een andere misvatting is dat alle beslissingen bij consensus worden genomen. “Het tegenovergestelde is waar”, zegt Loos. “Bij ons is er consent. Als we bijvoorbeeld moeten beslissen over een nieuw beeldscherm in de vergaderzaal, krijgt iemand de verantwoordelijkheid om een voorstel te doen. Die werkt dat volledig uit. Bij het voorstel komt er een reactieronde, maar nog belangrijker is de bezwarenronde. Iemand kan maar een geldig bezwaar hebben als het zijn of haar rol schaadt. Het voorstel wordt eventueel aangepast tot er geen geldige bezwaren zijn en het wordt aanvaard. Op die manier beslissen we veel sneller en krijgt de persoon die het voorstel deed meer voldoening en zelfvertrouwen.”

Tegenstanders zien de holocracy als een naïef experiment. Zappos, de Amerikaanse onlineverkoper van schoenen en kleding, was een van de eerste bedrijven om ermee te experimenteren. Bijna 20 procent van de medewerkers verliet het bedrijf. “Voor ons is het de ideale oplossing”, vindt Loos. “De helft van de medewerkers werkt al langer dan vijf jaar bij ons. Vanuit de medewerkers ontstaan veel nieuwe diensten die nooit hadden bestaan met een autoritair management. De manier waarop we bijvoorbeeld 3D en artificiële intelligentie (AI) omarmen, komt vanuit onze medewerkers met veel drive en passie.”

Een holacracy is moeilijk te implementeren in bedrijven waar al veel hiërarchie aanwezig is. “Opeens moet je managers vertellen dat hun beslissingsmacht wordt verdeeld over hun vroegere ‘ondergeschikten’. Titels en bijbehorende privileges worden ter discussie gesteld. Ik kan mij voorstellen dat dat tot discussies leidt.”