Fons Van Dyck over marketing in trumpiaanse tijden: ‘Marketeers kunnen veel leren van jazz’

Meebuigen met de wind zonder je principes en kern uit het oog te verliezen. Een beetje zoals riet, dat wiegt maar nooit kraakt, omdat het stevig geworteld is. Dat is volgens marketeer Fons Van Dyck de uitdaging voor merken in deze tijd van permanente crisis. “Merken moeten niet alleen de markt kennen, maar ook als een seismograaf de veranderende tijdsgeest oppikken.”

In zijn nieuwe boek Marketing in tijden van Trump borduurt marketeer en professor merkenstrategie (VUB) Fons Van Dyck voort op de theorie van de vier V’s die hij in De toekomst is terug (2023) ontwikkelde. Volgens die theorie navigeren we als individuen en samenlevingen voortdurend tussen de krachten Verkennen, Verbinden, Veroveren en Verdedigen. Veroveren, de strijd om politieke en economische macht en aanzien, en Verdedigen, wat zich vertaalt in behoudsgezindheid en traditionele waarden, zetten opnieuw de toon in de maatschappij. Deze keer onderzoekt Van Dyck welke invloed die krachten hebben op ondernemingen en hun merken. In tien hoofdstukken beschrijft hij evenveel cases, waaraan hij telkens vijf lessen koppelt. Zo krijgt de lezer een mooie reeks handvatten aangereikt die kunnen helpen om als bedrijf en merk relevant en sterk te blijven, ook in moeilijke tijden.

Donald Trump staat in de titel en ook het petje op de cover verwijst naar zijn Make America Great Again-beweging. Maar hij is normaal gezien een voorbijgaand fenomeen. Waarvoor staat hij symbool als je het bekijkt vanuit de bedrijfswereld?

FONS VAN DYCK. “Hij is hét symbool voor een verandering van tijdperk. In het vorige tijdperk, de Obama-jaren, hadden we Yes, we can of de Europese variant Wir schaffen das als leidmotief. Het waren jaren vol optimisme en hoop, ondanks 9/11, ondanks Syrië, ondanks de bankencrisis. Het brede gevoel onder de bevolking, ook de elite, was er een van groot voluntarisme, ‘we slaan ons hier door’. Dat is langzaam maar zeker gekanteld, eerst met de coronapandemie, die de hele wereld in haar greep hield. Toen werd het oorlog in Oekraïne, en vervolgens in Gaza. Mensen hebben het gevoel van een permacrisis, een permanente staat van onzekerheid en angst voor de toekomst, het gevoel dat vroeger alles beter was. In alle eerlijkheid moeten we zeggen dat in dat klimaat Donald Trump op dit moment het sterkste merk ter wereld is. You love him or hate him, er is nauwelijks een tussenweg. En hij capteert niet alleen de tijdsgeest, hij geeft die volop mee vorm.”

Welke invloed heeft dat op bedrijven?

VAN DYCK. “Merken worden meer en meer de speelbal van maatschappelijke, politieke en geopolitieke golven. Ze zijn niet langer leidend, maar wel lijdend voorwerp. De vraag is: als mijn klant vandaag onzeker en angstig is, als hij eerder kiest voor zekerheid en veilige havens, moet ik dan mijn verhaal daaraan aanpassen of niet? Naast die microcontext, de markt, heb je nu de macrocontext, de maatschappij. Marketeers kennen de markt, ze hebben zich daar altijd goed thuis gevoeld. Nieuwe trends capteren, nieuwe behoeften, beter zijn dan de concurrentie, dat is de essentie van marketing. Maar de maatschappelijke context is voor veel marketeers relatief nieuw. Nochtans verklaart het goed begrijpen van en slim inspelen op die veranderende context meer dan de helft van het succes van merken, blijkt uit onderzoek. In het vorige tijdperk hebben een paar daarvan geproefd en daarop ingezet, bijvoorbeeld in termen van duurzaamheid, inclusie en diversiteit. Maar nu is het klimaat veranderd, de slinger gaat de andere richting uit. De vraag is: hoe speel je daarop in?”

U behandelt in het boek een tiental cases en elk daarvan bevat waardevolle adviezen, maar één pasklaar antwoord op die vraag is er niet.

VAN DYCK. “Elk merk moet die keuze voor zichzelf maken. One size does not fit all, omdat veel afhangt van de waarden en de visie van je bedrijf. Daarvoor is er wel een duidelijke richtlijn: ga terug naar je kern, naar je historische roots. Als je ooit bent begonnen als een bedrijf dat technologisch de beste chips wil maken, of het beste water op de markt wil brengen, en dat was altijd je enige boodschap, dan moet je beseffen dat het een risico is als je plots maatschappelijke standpunten gaat innemen. Een mooi voorbeeld is Bud Light, een heel mainstream biermerk in de Verenigde Staten, de marktleider die zich altijd heeft gericht tot Joe Sixpack. In 2023 ging het samenwerken met de transgender vrouw Dylan Mulvaney, een influencer op Instagram en TikTok. Dat zorgde voor een storm van kritiek en zelfs een boycot van conservatieve Amerikanen, die zich niet meer herkenden in het merk. Vervolgens hielp het niet dat Anheuser-Busch, de eigenaar van Bud Light, allerlei tegenstrijdige boodschappen de wereld instuurde. De consument heeft nood aan houvast, al helemaal in moeilijke tijden.”

Dus is de les dat Bud Light die campagne beter niet had gevoerd?

VAN DYCK. “Dat is natuurlijk de vraag van een miljard, als je de beurskoersen bekijkt. De tijd waarin we leven illustreert vooral het belang van een duidelijke identiteit, een duidelijke positionering en de waarden die je als bedrijf wil uitstralen. In het geval van Bud Light heeft het merk zich te veel verwijderd van zijn kernidentiteit en klanten, op een ogenblik dat de VS al in de greep waren van een cultuuroorlog. Als de tijd verandert, is het belangrijk om te weten wat jouw afkomst en jouw cultuur zijn, maar wel met een zekere flexibiliteit. Ik gebruik daarvoor graag het beeld van het riet, en niet van een eik of een andere sterke boom, want die kan altijd omwaaien. Maar een riet kan vele stormen doorstaan, omdat het meebuigt met de wind maar wel sterke wortels heeft. Riet is stevig verankerd.”

En dan is Apple een goed voorbeeld van een bedrijf dat in die stormen weet te navigeren?

VAN DYCK. “Apple is zeker een interessante case. In februari heeft het bedrijf aan Trump toegezegd om de komende vier jaar maar liefst 500 miljard dollar te investeren in de VS. Maar de eis van conservatieve aandeelhouders om het diversiteitsbeleid af te voeren, werd op hetzelfde moment door 97 procent van de aandeelhouders verworpen. Tot grote woede van Trump, uiteraard. Apple koopt nu massaal eigen aandelen in, om zeker niet het doelwit te worden van activistische aandeelhouders en de politieke druk die zij soms uitoefenen. Om te overleven in een langere crisisperiode moet je dus wel een beetje meebuigen met de wind, maar zonder je principes te verliezen en daardoor gezichtsverlies te lijden. Dat is ook de opdracht die Tim Cook meekreeg van Steve Jobs. Hij zei: de komende vijftien jaar zal Apple grondig moeten veranderen, maar aan de waarden, de cultuur en de identiteit van het merk zoals ik die met Steve Wozniak eind jaren zeventig heb vastgelegd, mag je niet raken. Dat heeft Cook goed begrepen. Een andere strategie is die van de Amerikaanse universiteit Harvard, om trouw te blijven aan je waarden en zelfs in het verzet te gaan, ook als je daardoor een groot deel van je subsidies verliest.”

Je zou dus evengoed kunnen zeggen: dit zijn uitstekende ideeën om te tonen waar je echt voor staat? U zegt ook dat bedrijven best een moreel standpunt mogen en soms zelfs moeten innemen.

VAN DYCK. “Dat klopt zeker. Al gebiedt de eerlijkheid mij ook te zeggen dat dat net iets makkelijker is als je een oorlogskas hebt kunnen opbouwen, zoals Harvard. Maar deze tijden stellen zowel individuen, consumenten, familiebedrijven als aandeelhouders op de proef. Iedereen moet ethische keuzes maken. Maar blijf bij je standpunt, en zorg ervoor dat dit past in de identiteit van je bedrijf. Een activistisch bedrijf als Ben & Jerry’s is anders dan een merk als Porsche, dat zijn imago en reputatie heeft opgebouwd rond ronkende motoren. Maar je ziet dat ook Ben & Jerry’s worstelt met de tijd. Oprichter Jerry Greenfield heeft het bedrijf verlaten omdat hij zich niet kan vinden in de koers van eigenaar Unilever, maar Ben Cohen is nog steeds aan boord.”

Is het een idee om die keuze over te laten aan de medewerkers?

VAN DYCK. (Twijfelend) “Goede vraag. Met name in Amerikaanse techbedrijven zie je toch dat werknemers vaak in een gouden kooi zitten gevangen. Meta was vijftien jaar geleden onder Sheryl Sandberg een ander bedrijf dan nu onder Mark Zuckerberg. Daar zullen zeker wat mensen gefrustreerd rondlopen. Bij Tesla en X stappen volgens berichten kaderleden op omdat ze zich niet kunnen verzoenen met de ideologie van eigenaar Elon Musk. Het grote probleem is dat er een cultuur van angst wordt gecreëerd waardoor werknemers niet meer vrijuit durven te spreken. Dat zie je – tot mijn grote verbazing – in zijn meest extreme vorm in de academische wereld, wat toch de meest onafhankelijke en kritische omgeving zou moeten zijn. Ik zag onlangs een reportage waarin een Nederlandse wetenschapper die in de VS werkt alleen onherkenbaar wilde getuigen over de nefaste invloed van het beleid voor onderzoek. Mij verbaast dat erg. Maar je hoort het ook bij bijvoorbeeld reclamemakers. Als zij een campagne opzetten, is er meer bemoeienis van de directie, soms zelfs van de raad van bestuur. Hun artistieke vrijheid wordt ingekrompen, daar hoor ik veel frustratie over. Ik zie ook dat merken echt teruggrijpen naar beproefde recepten uit het verleden, zoals Pepsi, dat opnieuw aanknoopt met de Pepsi Challenge uit de jaren tachtig. Maar het verleden komt nooit helemaal terug.”

Terwijl een crisistijd ook een moment kan zijn om te innoveren, is ook een van de lessen uit het boek.

VAN DYCK. “Eigenlijk moet je in een aanslepende crisis twee dingen doen, die wat contradictorisch lijken. Je moet op de kleintjes letten, de kosten drukken, saneren en herstructureren waar nodig, soms zelfs terugplooien op je kernactiviteit. Tegelijk moet je inzetten op innovatie en vernieuwing. Kijk naar Colruyt. Het plooit zich terug op de geografische thuismarkt, maar blijft wel vernieuwen in die winkels, bijvoorbeeld met modernere technieken of zelfs artificiële intelligentie (AI) aan de kassa. Met als doel een betere klantenservice. Hetzelfde zie je bij Starbucks, dat teruggrijpt naar oude recepten die wel werken, zoals de herwaardering van de rol van de barista’s.”

Het ik het goed als u over AI iets minder positief gestemd bent dan enkele jaren geleden?

VAN DYCK. “Laat me duidelijk zijn: de opmars van AI in marketing en klantenbeleving is onomkeerbaar. En het gaat razendsnel. Maar iedere nieuwe technologie heeft uiteraard zijn voor- en nadelen, en in een laboratoriumfase is dat meer neutraal. Nu AI in de handen van mensen en systemen komt, kan dat zowel een zegen als een bedreiging zijn. Ik maak graag de vergelijking met de introductie van de wagen. Die zorgde voor een ongekende vrijheid, maar tegelijkertijd is er niets zo gereglementeerd als het autoverkeer. Iedere technologische innovatie vraagt om een stuk zelfregulering, en als dat niet lukt, moet de overheid ingrijpen. We proberen nu de smartphone te bannen op onze scholen. Op een bepaald moment zul je zien dat de overheid onder druk van consumentenorganisaties, wetenschappers, gebruikers, ouders, de reglementering rond AI zal moeten aanscherpen. Ik sluit me aan bij de kritische reflecties van computerwetenschappers die mee aan de basis van AI hebben gelegen, zoals Geoffrey Hinton, of Pattie Maes bij ons.”

Aan het einde van uw boek verrast u met de stelling dat marketing veel kan leren van de jazzmuziek. Hoe kwam u daarbij?

VAN DYCK. “Enkele jaren geleden deed ik een adviesopdracht van de Filharmonie in Antwerpen rond de toekomst van het orkest en bij uitbreiding van klassieke muziek. De grote uitdaging: hoe zorg je ervoor dat je niet afsterft samen met je publiek? Toen vroeg ik me af hoe het komt dat je voor jazz, en zeker in de VS, een veel diverser publiek ziet, zowel in leeftijd als achtergrond. De vernieuwing, de vrijheid zit in het DNA van dat genre, terwijl het wel altijd jazz blijft. Er is een herkenbaar thema, de wortels zeg maar, en daarnaast de improvisatie, de vrijheid, de vernieuwing. Dat lijkt me een goede leidraad voor een bedrijf in het algemeen, en voor marketeers in het bijzonder. Het speelt natuurlijk mee dat jazz een zeer emanciperend genre is. Ook dat wordt doorgetrokken naar nu, met een cross-over naar de hiphop, niet alleen in de VS, maar bijvoorbeeld ook in Frankrijk. Toen ik om het boek af te ronden op zoek ging naar een case, wilde ik niet opnieuw een merk beschrijven. Zo kwam ik snel bij jazz terecht, een cultureel fenomeen dat herkenbaar is, maar niet rigide, constant veranderend. Ik zeg het tijdens workshops met bedrijven: we hebben een partituur nodig, maar daarop mag je naar hartenlust improviseren. Als je van A naar B gaat, hoeft dat niet via een rechte lijn, zolang je maar heelhuids ter bestemming komt.”

Zou u een volledig boek kunnen schrijven over jazz en marketing?

VAN DYCK. (Lacht) “Ik heb gezegd dat dit mijn laatste boek is. Maar dat zei ik bij het vorige ook al. Je brengt me op ideeën.”

Fons Van Dyck: Marketing in tijden van Trump – Een kompas voor merken in een permacrisis, Lannoo Campus, 199 blz., 29,99 euro