Een geslaagde comeback komt er niet vanzelf

Medewerkers kunnen lang afwezig zijn door ziekte, een ongeval of een burn-out. Directie en hr kunnen heel wat doen om zijn of haar terugkeer vlot te laten verlopen, zodat werknemer, werkgever en collega’s er beter van worden.

Een langdurige afwezigheid van het werk kan het gevolg zijn van een zwangerschap of van een sabbatjaar, maar vaker ligt de oorzaak in minder fijne gebeurtenissen in het leven: een ongeval, een ernstige ziekte, een depressie of een burn-out. Zo’n medewerker opnieuw inpassen in het bedrijf is minder vanzelfsprekend dan het lijkt.

Zo beëindigen sommige bedrijven het contract met de betrokken werknemer omdat het te duur is om hem tijdelijk te vervangen, zijn taken moeilijk over te nemen zijn of omdat hij zijn baan niet meer wil. Andere bedrijven doen hun best hun personeelsleden na een lange afwezigheid opnieuw te re-integreren.

“Belangrijk is na te gaan of de persoon in kwestie in staat is het werk te hervatten”, zegt bedrijfsarts Bie Van Woensel. “In het algemeen vind ik het nuttig de medewerker ongeveer twee maanden voor de voorziene werkhervatting te ontmoeten. Dat is geen verplichting, maar wel belangrijk om de terugkeer zo goed mogelijk voor te bereiden.” Op die manier krijgt de directie ook de nodige tijd om na te denken over hoe de werklast kan worden aangepast, een takenpakket samen te stellen dat geschikter is of een – zij het tijdelijk – lichter dienstrooster te organiseren voor de betrokken werknemer.

Contact houden

“Wij raden de werknemers ook aan al geleidelijk wat activiteiten te ontplooien als ze nog thuis zijn”, zegt Bie Van Woensel. “Zo kunnen ze bijvoorbeeld wat huishoudelijke taken uitvoeren of gaan wandelen. Als dat nog te vermoeiend blijkt, dan betekent dat dat hij of zij nog niet volledig klaar is om het werk te hervatten.”

Een vlotte re-integratie wordt dus al tijdens de afwezigheid voorbereid. Volgens hr-business partner Christine Godin is het van groot belang dat er tijdens de afwezigheid contact wordt gehouden. “Dat is blijkbaar iets dat managers vaak verbaast”, verklaart zij. “Meestal vrezen managers dat hun telefoontje wordt opgevat als een controle of als een poging om de werknemer vroeger te laten terugkeren naar het werk. We stellen vaak vast dat werknemers die dit soort aandacht niet krijgen, zich wat verlaten voelen. Zo geef je aan dat het bedrijf de persoon in kwestie niet vergeten is en aan hem of haar denkt.”

Het is ook een manier om de medewerker op de hoogte te houden van de ontwikkelingen in het bedrijf: nieuwe personeelsleden, de ondertekening van een groot contract of wijzigingen in het organogram. Het is zaak ervoor te zorgen dat de medewerker zich niet als een vreemde voelt in zijn eigen professionele omgeving. Ook de collega’s kunnen daarbij een rol als tussenpersoon spelen.

Transparantie

Voor Christine Godin is het bovendien positief dat afwezige personeelsleden weten dat ze door hun team verwacht worden en dat het team met toestemming van de persoon in kwestie geregeld op de hoogte wordt gehouden van zijn gezondheidstoestand, bijvoorbeeld via mail. “Samenwerking met de collega’s is belangrijk voor een goed verloop van de zaken”, verklaart Danielle Knott, hoofd hr bij Carmeuse. “Transparantie is voor mij van primordiaal belang.”

Dat is zeker zo in het geval van een burn-out. Met deze ziekte hebben hr-managers het moeilijk. Danielle Knott: “Als het om een echte burn-out gaat, treedt er vaak een breuk op bij de medewerker. Zijn motivatie verdwijnt of hij doet of er niets aan de hand is. Dat maakt de situatie vrij complex. Ik denk dat je vooral de kop niet in het zand mag steken. De zaken verdoezelen heeft geen enkele zin. Het kan daarbij nuttig zijn coaching of een opleiding voor te stellen. Iemand verandert immers niet omdat hij dat plots zo beslist heeft. Je moet je laten helpen een uitweg te vinden.”

Welke ook de redenen voor een afwezigheid zijn, het personeelslid mag nooit de indruk hebben dat hij of zij bij terugkomst op het werk ongelegen komt. “De manager moet wat tijd voorzien om de persoon in kwestie te onthalen. De manager kan zelfs enige tijd voor de officiële terugkomst een ontmoeting hebben in een minder formele omgeving dan op het werk”, suggereert Godin.

Geven en nemen
De sleutel voor een succesvolle re-integratie is vooral de geleidelijkheid waarmee een en ander gebeurt. Het is beter de werknemer niet vanaf de eerste dag te overladen met werk. Misschien is het mogelijk het werk te hervatten via thuiswerk, halftijds werken, een nieuwe job-inhoud, een lichter takenpakket of een meer aangepaste ergonomische werkomgeving. Als de job toch nog te zwaar blijkt of de terugkeer te vroeg, dan is het aangeraden de afwezigheid te verlengen.

“Geleidelijkheid vermindert de kans op hervallen”, merkt Bie Van Woensel op. Zij geeft het recente voorbeeld van een werknemer die het werk moest hervatten na een kankerbehandeling. “Wij hadden elkaar al een eerste keer ontmoet in de maand november. De werknemer was toen nog erg verzwakt. In samenspraak met zijn huisarts waren we overeengekomen fysiotherapie te gebruiken om de fysieke conditie weer op peil te brengen. In totaal hebben wij elkaar vier keer gezien in april vooraleer de man weer aan het werk ging. Hij is begonnen met halftijds te werken en kreeg een aangepast project dat minder stress met zich bracht. Ook zorgden we voor kleine zaken zoals het ter beschikking stellen van een eigen parkeerplaats. Volgens de meest recente berichten is de terugkeer vlot verlopen. Zijn collega’s zijn blij dat de man weer deel uitmaakt van het team.” Bie Van Woensel merkt op dat het werk kan helpen bij het genezingsproces. “De jobinhoud aanpassen is niet altijd vanzelfsprekend, maar met wat verbeelding en goede wil is veel mogelijk.”

Deze maatregelen hebben natuurlijk ook een kostprijs voor de werkgever. “Uiteraard”, zegt Yves Soen, personeelsdirecteur van de universiteit van Hasselt. “Je moet via uitzendkrachten voor vervanging zorgen, de lonen blijven betalen als het om statutair personeel gaat. Toch gaan we niet uit van dat soort van berekeningen. Ons doel is dat elke werknemer zo productief mogelijk is. Die zeggen immers dat de onderneming op hen kan rekenen als het nodig is omdat zij op de onderneming hebben kunnen rekenen toen zij het nodig hadden.”

Mélanie Geelkens