Een betere dynamiek op de werkvloer? Leer van de apen

In apengroepen wordt storend gedrag, laat staan grensoverschrijdend gedrag, niet gepikt, zegt de gedragsbioloog en organisatiecoach Patrick van Veen. Dat is op de werkvloer vaak anders. Wat kunnen mensengroepen leren van apengroepen? “Ik pleit voor de moed om niet de andere kant op te kijken als iemand over de schreef blijft gaan.”

Patrick van Veen is bioloog en gespecialiseerd in het sociale gedrag van apen en mensen. Dat vertoont op flink wat punten overeenkomsten, stelt hij vast. Nuttige inzichten daarover deelt hij met bedrijven en leerkrachten via zijn bedrijf Apemanagement, dat ook trainingen aanbiedt om met die kennis de groepsdynamica in organisaties vlot te trekken. In zijn jongste boek, Help! Het is hier een beestenbende, het vervolg op Help! Mijn baas is een aap, pakt hij vanuit die invalshoek een heet hangijzer aan: grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer.

U durft wel: u benadert grensoverschrijdende voorvallen vanuit de gedragsbiologie. Juist nu is het meer in zwang om onheil op de werkvloer toe te schrijven aan sociale structuren.

PATRICK VAN VEEN. “Er zijn altijd periodes geweest dat er meer vanuit de biologie naar het menselijke functioneren werd gekeken, afgewisseld met periodes waarin de opvatting veld wint dat de mens zich toch vooral cultureel ontwikkelt. Ik denk dat het allebei interessante lijnen van onderzoek zijn. Maar hoe je het ook wendt of keert, de mens is nog altijd een wezen met een heleboel oerdriften. Ons gedrag verschilt intussen sterk van dat van andere primaten, maar misschien ligt juist daar een verklaring voor enkele malaises die we vandaag ondervinden. Want apengroepen hebben altijd één belangrijk principe: de groep garandeert de sociale harmonie. Storend gedrag, laat staan grensoverschrijdend gedrag, wordt niet gepikt.”

Wat ik uit uw boek begrijp, is dat onder apen storend gedrag ogenblikkelijk wordt gecorrigeerd.

VAN VEEN. “Chimpansees bijvoorbeeld zijn veroordeeld tot elkaar. Ze kunnen de groep waartoe ze behoren niet ontlopen, ze hangen ervan af voor hun overleving. Stabiliteit en rust zijn een hoog goed en er wordt direct ingegrepen als een hufterige medeaap die in gevaar brengt. Dat ingrijpen doet de alfa-aap, of de groep als collectief. Voor ons, met onze westerse manier van leven, ligt dat anders. Wij hangen voor onze overleving al lang niet meer van één groep af. Als op het werk een collega de sfeer verziekt, kun je denken: om 17 uur trek ik de deur achter me dicht, bye bye. De noodzaak om als groep die collega te corrigeren, wordt minder acuut, waardoor het gedrag blijft bestaan.”

Hoe is dat te ondervangen? Niet met een afkondiging van normen en waarden, vindt u.

VAN VEEN. “Organisaties formuleren graag kernwaarden als richtsnoer voor het gedrag. Ik vind dat niet interessant. Het is nobel een homogeen besef van normen en waarden na te streven, maar in de praktijk valt dat niet meer te organiseren. Alleen in criminele clans en motorbendes lukt dat nog. In moderne organisaties komen te veel mensen samen met heel verschillende achtergronden en een eigen set aan codes en interpretaties. Uiteindelijk moet je het concrete gedrag sturen. Niet wat op papier staat telt, maar wat er gebeurt in de praktijk.”

Hoe krijg je daar greep op?

VAN VEEN. “Door als groep gedragsregels af te spreken die storend gedrag tegengaan en te voorkomen dat het tot grensoverschrijdende ontsporingen komt. Iemand die ergens begint te werken, wordt ingewijd in de taken en de verantwoordelijkheden, maar nauwelijks in de gedragscodes. Bijvoorbeeld: op welke toon spreek je elkaar aan? Mag je als nieuweling in een overleg een oudere medewerker onderbreken? Maar ook: bij een collegiale hand op de schouder, waar houdt die schouder op? Ergens laag op de rug? Om fricties en irritaties te voorkomen, is het nuttig af en toe om de tafel te zitten en het over de gedragsregels te hebben.”

Moet je wel over alles palaveren? Pik je zulke regels niet al doende op?

VAN VEEN. “Je hoeft niet alles uit te spellen als je in een harmonieuze omgeving werkt. Maar er zijn organisaties met een hoog risico op grensoverschrijdend gedrag. Als ze sterk hiërarchisch georganiseerd zijn bijvoorbeeld, en leiders zichzelf allerlei voorrechten gunnen of graag intimideren. Wantoestanden komen ook makkelijker voor in instabiele teams, die gevormd worden per project of per opdracht. Je ziet die in de media, waar veel met freelancers wordt gewerkt, en in de bouw en de IT. Flexibele werknemers zijn afhankelijk en zullen niet gauw anderen aanspreken op hun vervelende manieren.”

U beweert dat in sommige organisaties negatief gedrag zelfs wordt beloond.

VAN VEEN. “Stel dat jij een keiharde onderhandelaar bent en dat je door mensen onder druk te zetten of te intimideren, de successen binnenrijft. Goed voor het bedrijf. Maar als je met dezelfde opstelling omgaat met collega’s of je personeel, dreigt er een probleem. Wie een specifiek type mensen aanneemt, moet er rekening mee houden dat dit een weerslag heeft op de sociale dynamiek. In heel competitieve organisaties, waar het gaat om contracten of fondsen binnenhalen, waar je elkaar imponeert met gepresteerde uren, kun je vragen stellen over welk gedrag dat oplevert. Je ziet dat in bedrijven, in een advocatenkantoor waar je kunt opklimmen tot partner, aan universiteiten.”

U vergeet de culturele wereld.

VAN VEEN. “Die sector scoort inderdaad hoog in negatief gedrag. Uitblinkers hebben zich daar lang dingen kunnen veroorloven die niet door de beugel kunnen. Hetzelfde doet zich voor in de medische wereld. Van een geniale onderzoeker wordt alle gedrag geaccepteerd, en het bestuur zal alarmerende meldingen het liefst zo lang mogelijk wegmoffelen.”

Wat met de briljante dirigent die een bullebak is voor zijn muzikanten?

VAN VEEN. “Uitsluiten. Meteen. Sociale stabiliteit in de groep is belangrijker dan genialiteit. Daar kon je twintig jaar geleden mee wegkomen, maar dat is nu voorbij. De remedie hoeft niet eens ontslag te zijn. Maar wel aangeven wat voortaan de grenzen zijn, met weinig ruimte om daarop toe te geven.”

U vindt dat het niet aan het slachtoffer is om te bepalen wat grensoverschrijdend gedrag is. Dat is verrassend.

VAN VEEN. “Afblaffen, pesterijen, machtsmisbruik, ‘humor’, handtastelijkheden: van sommige dingen is duidelijk dat ze foute boel zijn. Maar soms is een krenking heel subjectief. Als groep mag je dan best kordaat zijn, en oordelen of er ja dan nee een grens is overschreden. Ook kan het gebeuren dat degene die het doelwit van een grap of groffe taal is, er zelf geen graten in ziet. Het probleem is: als er vervolgens een nieuwe collega komt die hetzelfde moet ondergaan, is het best mogelijk dat die niet zo coulant is. Een reden te meer om de regels van wat kan en wat niet, door de groep te laten bepalen.”

U ziet de groep als een baken van wijsheid. In realiteit gaat het er veel roeriger aan toe, met kliekvorming, roddelcircuits en kantoorpolitiek.

VAN VEEN. “Toch is het mijn ervaring dat mensen bereid zijn op een redelijke manier naar hun gedrag te kijken. Maar dikwijls zijn er patronen ontstaan waar niemand zich nog vragen bij stelt. Als je die boven tafel kunt krijgen, heb je een moment beet dat je veel kunt veranderen. We moeten voorkomen dat iedereen pas in actie schiet als er een groot incident losbarst. Dan ben je al vijf stappen te ver en worden defensieve posities in stelling gebracht. Zeker als er al een juridisch traject is begonnen.”

U vindt dat de leidinggevende die wantoestanden niet heeft kunnen voorkomen, moet ophoepelen.

VAN VEEN. “Dat heb ik van de apen geleerd. Het alfadier, man of vrouw, heeft de verantwoordelijkheid voor de rust in de groep. Lukt dat niet, of verzuimt het dat, dan moet het daar de gevolgen van dragen. Net zo heeft de leidinggevende in een onderneming de macht en de positie om in te grijpen.”

Chimpansees gaan niet zachtzinnig om met wie die de grenzen tart. Ik citeer u: “Na maximaal twee keer liggen je ballen eraf.”

VAN VEEN. “Af en toe heb je in een groep een mannetje dat agressief is, en anderen aanvalt of verkracht. De groep zal hem snel en heftig corrigeren. Het is heel simpel. Je zit als aap 24 uur per dag en zeven dagen per week met elkaar opgescheept. Als een lid de sfeer verpest, raakt heel de groep verstoord. Dat wordt niet geaccepteerd.”

Wat als de baas de bullenbak is?

VAN VEEN. “Bij chimpansees wordt die aan de kant geschoven. Bij de mens ligt dat ingewikkelder omdat de macht van een team veel geringer is. Vaak zien we wel dat aan stoelpoten wordt gezaagd. Organisaties zouden leiders veel vaker moeten evalueren. Dat moet je organiseren, want het zal niet organisch gebeuren.”

De bullebak wordt gecanceld, om het in hedendaagse termen te zeggen.

VAN VEEN. “Het grote verschil is dat het bij chimpansees vanuit de eigen groep komt. Bij cancellen is het de buitenwereld die ingrijpt. Het zou beter zijn als juist de eigen groep sneller in actie komt. Ik pleit dus voor de moed om niet de andere kant op te kijken als iemand over de schreef blijft gaan. Dat is wat zo dikwijls fout ging bij recente schandalen. Collega’s, andere betrokkenen, de leidinggevenden – ze hebben allemaal laten betijen. Tot de buitenwereld moord en brand schreeuwde. Toen pas werden maatregelen getroffen, dikwijls in zeven haasten om het imago veilig te stellen.”

U zat in het expertpanel van de realityreeks Blind getrouwd op de Nederlandse televisie. Was dat verhelderend vanuit uw beroep als organisatiecoach?

VAN VEEN. “Wat ik vooral onthouden heb, is dat een liefdesrelatie opbouwen met iemand die je niet kent en een verstandhouding met collega’s opbouwen draait rond dezelfde vragen: welke regels spreken we met elkaar af? Hoe vangen we wederzijdse irritaties op? En er is nog iets. Soms was het in een koppel na 48 uur al duidelijk: dit gaat ‘m niet worden. Maar in al die jaren heb ik nooit gezien dat het kandidaten lukte om dan achterover te leunen en te zeggen: laten we vriendelijk blijven, genieten van de rest van de tijd en daarna elk onze weg gaan. Nee, zodra het besef doorbrak dat de vonk er niet was, was het meteen oorlog. Alsof de escalatie en de ruzie nodig waren om de mislukking te verantwoorden. Hetzelfde zie ik weleens op de werkvloer. Iemand die wil vertrekken, gaat het conflict opzoeken om voor zichzelf te verklaren waarom hij of zij weg wil.”

Nog even over apen. Bonobo’s ontmijnen conflicten met seks. Wat kunnen we daaruit leren?

VAN VEEN. “Als ik een lezing hou en het uitbundige seksleven van de bonobo’s komt ter sprake, zie ik de mannen glunderen. Ik moet ze telkens teleurstellen, want de seks van de bonobo’s gebeurt bijna alleen tussen vrouwen. Het interessante daaraan is dat het een sterk geritualiseerde seksualiteit is, bedoeld om spanningen te dempen. Vroeger werd gezegd dat bonobo’s liefdesapen waren en geen conflicten kenden. Dat is niet zo, ik ken er genoeg die vingers en tenen kwijt zijn gespeeld door uit de hand gelopen ruzies. Maar juist om die te vermijden, grijpen ze preventief naar seks. Maar uw vraag was of wij, mensen, daar iets van kunnen opsteken.”

Ik ben benieuwd.

VAN VEEN. “Als ik in België kom, valt het me op dat bedrijven, banken en organisaties vaak gevestigd zijn op een plek waar om de hoek leuke horeca te vinden is. In Nederland zijn zulke kantoorgebouwen weggeduwd naar de rand van de stad. Daar is geen enkel restaurant te vinden. Erger nog, bedrijfskantines worden steeds meer afgebouwd. De reden waarom ik dat vertel, is dat ik jullie lunchcultuur benijd. Het is op zulke momenten dat je als groep de aandacht voor elkaar kunt cultiveren. Dat is ook wat de bonobo’s doen. Hun seks staat gelijk aan onze samen genuttigde lunch, de kop koffie die je drinkt met collega’s, het glas dat je samen heft. Voor de hechtheid van de groep is het belang van zulke kleine geritualiseerde interacties niet te onderschatten.”