Degroof en Petercam fuseren: Philippe Masset moet fusie in goede banen leiden

De gereputeerde financiële huizen Bank Degroof en Petercam gaan samen. Philippe Masset moet de fusie in goede banen leiden. Dat wordt geen gemakkelijke oefening.

Het fusiebedrijf Degroof-Petercam komt voor 70 procent in handen van de aandeelhouders van Bank Degroof en voor 30 procent van de eigenaars van Petercam. Samen vormen de twee huizen de grootste onafhankelijke vermogensbank van België, met bijna 47 miljard euro activa onder beheer. Die 70-30-verhouding weerspiegelt het gewicht van de twee instellingen. Uitgedrukt in beheerde activa, omzet en personeelsbestand is Degroof twee keer zo groot als Petercam, terwijl de winstgevendheid en het eigen vermogen vier keer zo hoog zijn. Allebei torsen ze een vrij zware kostenstructuur. De kosten-inkomstenverhouding van Degroof bedraagt 72 procent, die van Petercam 77 procent.

De fusie is ingegeven door een zoektocht naar schaalvergroting en efficiëntiewinst. De inkomsten van vermogensbeheerders staan onder druk door de lage rente, de hevige concurrentie en de toegenomen mondigheid van de klanten. De kosten nemen toe, onder meer voor risicomanagement en IT, en om te voldoen aan de regelgeving. Wie meer inkomsten en winst wil, moet zijn basis – de beheerde activa – vergroten. Een samensmelting biedt daarenboven het ideale platform om besparingen te realiseren. Dubbele functies kunnen gemakkelijk worden geschrapt.

Maar dat klinkt eenvoudiger dan het is. Banen schrappen doet altijd pijn. CEO Philippe Masset staat niet voor een gemakkelijke oefening. Hij zal een evenwicht moeten zoeken tussen mensen van Degroof en van Petercam, zowel in aantal als bij de bezetting van de leiddinggevende functies. Als buitenstaander – zonder historische, familiale of emotionele banden met een van de twee huizen – is hij daarvoor goed geplaatst.

Breuk met het verleden

Masset werd vorig jaar bij ING Bank België weggehaald om Bank Degroof te leiden. Intern was Pierre Paul De Schrevel getipt om aan het hoofd van de instelling te komen. Maar de nieuwe aandeelhouders, de familie Cigrang en de holding Cobepa, wilden een breuk met het verleden om de bank uit haar comfortzone te halen. Ze vonden dat Degroof best wat vet kon wegsnijden om het rendement te verhogen. Het aantrekken van een buitenstaander had de voorkeur. Naar verluidt weekte een goede vriend, Jean-Marie Laurent Josi van Cobepa, Masset los bij ING.

De Brusselaar leek nochtans op weg zijn leven lang trouw te blijven aan dezelfde werkgever. Via de beursvennootschap Vermeulen-Raemdonck was hij terechtgekomen bij Bank Brussel Lambert (BBL), en toen ING daar het roer overnam, maakte hij carrière binnen de groep. Op 1 september 2008, enkele dagen voor het uitbreken van de financiële crisis, werd hij lid van het directiecomité van ING België en hij werd verantwoordelijk voor de activiteit commercial banking (bedrijfsbankieren).

Masset werd in de Franstalige pers meermaals getipt als de toekomstige CEO van ING België. Toen de Nederlander Ralph Hamers de stap naar de groepsleiding in Amsterdam zette, werd hij opgevolgd door de Vlaming Rik Vandenberghe. Dat was voor de Franstalige Masset een bittere ontgoocheling, zeggen zijn intimi. Het zette de deur open voor het aanbod van Degroof.

Vertrouwd terrein

Op het eerste gezicht lijkt de overstap van de grootbank ING met zijn internationale netwerk naar de pluchen salons en de discretie van Bank Degroof vreemd. Maar voor Masset is het een terugkeer naar de bron. Hij startte zijn beroepscarrière in 1986, op de dag dat zijn vader overleed, bij de familiale wisselagent Masset, Vermeulen & Co. Dat bedrijf ging in 1989 op in de beursvennootschap Vermeulen-Raemdonck, waarin BBL 80 procent van de aandelen nam. In 2000 breidde BBL zijn belang uit tot 100 procent en werd Philippe Masset aan het hoofd van de onderneming gezet. Vermogensbeheer en private banking is voor hem dus vertrouwd terrein.

Die kennis zal Masset van pas komen. Hij zal de klanten van Degroof ervan moeten overtuigen dat de fusie met Petercam geen wezenlijke verandering in cultuur en aanpak inhoudt. Bovendien staat de bank voor heel wat uitdagingen, waarvan de technologische en digitale revolutie misschien wel de belangrijkste is. De nieuwe generatie private-bankingklanten neemt geen vrede met een tweejaarlijks evaluatiegesprek en een uitnodiging voor een golftoernooi. De jonge rijken checken graag de beurskoersen op hun iPhone, willen meer zelf zakendoen en verwachten van hun vermogensbank een non-stop dienstverlening en beschikbaarheid.