Jacinda Ardern, de voormalige premier van Nieuw-Zeeland, houdt tegen de tijdgeest in een warm pleidooi voor empathisch leiderschap. Ze geneert zich niet voor haar persoonlijke worstelingen met de macht, omdat ze wil dat het publiek leiders ziet als feilbare mensen.
Sinds 2024 is Jacinda Ardern verbonden aan de John F. Kennedy School of Government aan Harvard University in Cambridge, Massachusetts. Ze doet er onderzoek naar zowel online-extremisme als naar leiderschapsontwikkeling. Daarvoor put ze uit haar rol als premier van Nieuw-Zeeland van 2017 tot 2023. De kern van haar ideeën staat in De Nieuwe Macht, haar autobiografie. We leggen enkele stellingen voor aan de organisatiepsycholoog Jesse Segers, ereprofessor aan de Universiteit van Exeter en partner bij het Vlaamse Gingko Consulting, een advieskantoor gespecialiseerd in veranderingsprocessen en leiderschap.
Arderns pleidooi voor empathisch leiderschap lijkt in te gaan tegen de tijdgeest. Klopt het dat autoritair leiderschap meer in trek is de afgelopen jaren?
JESSE SEGERS. “Verschillende studies bevestigen dat autoritair leiderschap in opmars is, zeker in de politiek. Zelfs in een democratie daalt de mate van democratie, er is sprake van autocratisering. We zien meer hybride regimes tussen democratie en autocratie in, zoals Hongarije. Mark van Twist, de directeur van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), heeft daarvoor de term ‘new public brutalism’ gemunt. Donald Trump is uiteraard het prototype, maar je ziet het ook in Europa, in Hongarije maar ook in Italië of Roemenië. Onlangs verscheen ook het boek Ungoverning van twee professoren aan de Universiteit van Princeton, over de aanval op administraties en het creëren van politieke chaos. Zij beschrijven hoe de staat bewust wordt afgebroken zonder iets in de plaats te stellen. Daarvan is de mooiste illustratie DOGE van Elon Musk. In de bedrijfswereld heb je ook toxische, autoritaire en destructieve leiders, maar daar wordt het minder aanvaard, er komt sneller protest tegen. In het publieke domein zie je dat het nieuwe brutalisme terrein wint.”
‘In de bedrijfswereld heb je ook toxische, autoritaire en destructieve leiders, maar daar wordt het minder aanvaard, er komt sneller protest tegen’
Is het empatisch leiderschap van Ardern het goede antwoord op brutalisme?
SEGERS. “Het is een van de mogelijke antwoorden. Maar een antwoord bieden op het nieuwe publieke brutalisme lijkt op een klassieke catch 22, een situatie waar je niet kunt uitkomen wegens botsende regels en tegenstrijdigheden. Er zijn een vijftal opties tegen brutalisten. Je kunt de confrontatie aangaan en hen proberen te ontmaskeren, zoals de Oekraïense president Volodimir Zelensky probeerde met Trump. Dan kom je vaak in een escalatie en een bevestiging van het wij-zijverhaal. Het geeft de indruk van arrogantie en illusie van morele superioriteit. Voor brutalisten moet alles simpel zijn, binair, en wie wijst op de complexiteit van een probleem, wordt gewantrouwd. Een tweede optie is wat mee bewegen, hen naar de mond praten, zoals NAVO-topman Mark Rutte doet. Maar dan normaliseer je extreme ideeën en ondermijn je je eigenheid en geloofwaardigheid op termijn. Je kunt hen ook negeren en uitsluiten, zoals met het cordon sanitaire, maar dan zet je de deur open naar martelaarschap en wakker je de polarisering nog aan. Een vierde strategie is destabiliserende humor, het spel wat meespelen maar laten zien dat je niet akkoord bent. Een beetje zoals de Zuid-Afrikaanse president Cyril Ramaphosa onlangs deed op bezoek bij Trump.
“Een vijfde en laatste strategie is die van Ardern en anderen: uitgaan van je eigen morele ambitie, vertrekkend vanuit waarden als empathie, verbinding, openstaan voor anderen. Arderns belangrijkste woord daarvoor is betrokkenheid. Ik snap heel goed dat ze daarvoor pleit, en het is zeker een goede poging, maar niemand weet of het ook werkt.”
Ardern zegt wel duidelijk dat empathie alleen niet voldoende is, het moet samengaan met de juiste acties. Als voorbeeld geeft ze de strengere wapenwet die snel werd aangenomen na de schietpartij bij twee moskeeën in het Nieuw-Zeelandse Christchurch, waarbij 51 mensen werden vermoord. Heeft ze een punt?
SEGERS. “Die stelling is zeer juist. Er zijn eigenlijk vijf functies die een leider moet invullen. Een leider moet gericht zijn op taken, op relaties, op interne verandering, op externe verandering en op de waarden van de organisatie. De taakgerichte leider zet vooral in op actie. Vanaf de jaren zestig kwam er aandacht voor de relatiegerichte leider, die inzet op empathie en coachen. De combinatie van die twee is de situationele leider. In de jaren tachtig lag de klemtoon sterk op verandering, het transformerend leiderschap. Vanaf 2000 ging het meer over externe verandering, het aanpakken van volledige ecosystemen, denk mensen als Herman Van Rompuy of Job Cohen. En de jongste jaren ligt de focus meer op waardegericht leiderschap, dat recht tegenover het toxisch leiderschap staat.
“Weinig leiders kunnen die vijf verschillende zaken tegelijk aan, omdat het zo complex is. Daarom zie je ook de tendens naar het samenspel van mensen met verschillende eigenschappen, het collectief leiderschap. De tegenbeweging is dan de terugkeer naar autoritair, eenduidig, enkelvoudig leiderschap. Dat is iets wat je vaker ziet. Als de situatie complexer is, dan wordt de roep om een sterke leider die de zaken simpel kan voorstellen ook sterker. Het is iemand die zorgt voor richting, orde en veiligheid, naar het beeld dat een achtjarige heeft van een leidende figuur, vaak een van de ouders.”
Een andere stelling van Ardern is dat ze haar impostersyndroom, het idee nooit goed genoeg te zijn en de boel te bedotten, heeft omgevormd tot een sterkte. Kan dat?
SEGERS. “Dat kan zeker. Het hangt er natuurlijk van af hoe sterk je eronder lijdt en hoe je ermee omgaat. Maar elk nadeel kun je omvormen tot een voordeel. Als je het gebruikt om je beter voor te bereiden, om harder te werken, dan kan je het zeker inzetten als een kracht. En het helpt ook om te weten dat je niet de enige bent die eronder lijdt. Dus het is goed dat Ardern het erover heeft, en het is eerder al beschreven door vooral vrouwen op topposities in het management. Al komt het impostersyndroom zeker ook bij mannen voor.”
‘We moeten leiderschap meer leren te zien als een estafette, waarin de ene leider het stokje doorgeeft aan de ander en tegelijk zaadjes plant voor de opvolger’
Ardern gaat in haar biografie ruim in op haar leven en haar twijfels omdat ze wil dat we leiders ook meer als gewone mensen gaan zien. Een goed punt?
SEGERS. “Ik vind dat een erg goed punt. Zelf heb ik er ook al over gepubliceerd, maar mensen als Gianpiero Petriglieri van de businessschool Insead of Simon Sinek benadrukken ook dat we daar veel meer oog voor moeten hebben. Robert Kaplan omschreef leiderschap als een Griekse tragedie, waarbij je moet kiezen tussen verschillende ‘goeden’. Maar wat goed is voor de een is dat vaak niet voor de ander, of wat goed is op korte termijn is soms funest op lange termijn. De tragiek is dat je altijd mensen tekort doet en dat op voorhand weet. Leiderschap sloopt een mens, je zag Barack Obama grijs worden tijdens zijn presidentschap. Of kijk naar een voetbalcoach als Jürgen Klopp. Je moet constant topprestaties leveren in het heetst van de strijd, dat vergt veel van een mens. Daarom moeten we leiderschap meer leren te zien als een estafette, waarin de ene leider het stokje doorgeeft aan de ander en tegelijk zaadjes plant voor de opvolger, zoals Klopp bij Liverpool deed met Arne Slot. In die zin is het ook lovenswaardig dat Ardern zei dat haar tank leeg was toen ze afscheid nam na zes zware jaren. Dat is zeer menselijk.”
