Concertgebouw Brugge rebrandt zijn aanbod voor ondernemers: ‘Volledig herstellen van de coronapandemie duurt enkele jaren’

Op de nieuwe voetbaltempels voor Club en Cercle Brugge is het nog jaren wachten, maar met het Concertgebouw kreeg Brugge twintig jaar geleden wel al een nieuwe cultuurtempel. “Het Concertgebouw is een voorbeeld van cultureel ondernemerschap, en zowel artistiek als economisch een succes.”

In nauwelijks twee decennia is het Concertgebouw Brugge uitgegroeid tot een van de zeven Vlaamse kunstinstellingen, de culturele vlaggenschepen van de Vlaamse overheid. De andere zes – onder meer deSingel, Viernulvier en de AB – liggen allemaal in de driehoek Gent-Antwerpen-Brussel. De jaren net voor de coronapandemie waren boerenjaren voor het Concertgebouw, met meer dan 1.500 culturele activiteiten en events per jaar. Een kwart van het publiek van Concertgebouw komt van buiten West-Vlaanderen.

De werking voor bedrijven verdiende meer aandacht, vond algemeen directeur Katrien Van Eeckhoutte. “Corona was een drukke periode. We moesten constant schakelen, er was weinig perspectief. We hebben van die gelegenheid gebruikgemaakt om een rebranding te doen van het Concertgebouw Events, dat zo’n 200 events per jaar organiseert. We beseffen dat we bij het publiek beter bekend zijn als kunstenhuis, maar al sinds de start zijn we ook een congreslocatie. We hebben de grootste zaal van de regio, met 1.300 plaatsen.”

En het Concertgebouw heeft de knaldrang bij de bedrijven na corona goed gevoeld, zegt Van Eeckhoutte: “Bedrijven en congresorganisatoren hebben heel snel weer live ontmoetingen en belevingen georganiseerd. Er wordt gretig geboekt. We merken wel dat bedrijven vaak wat later beslissen en korter op de bal events willen doen.”

Culturele Hoofdstad

Koning Albert en koningen Paola openden de deuren van de grote zaal van het Concertgebouw op 20 februari 2002 om 20.02 uur. Brugge was dat jaar Europese Culturele Hoofdstad. Maar de echte werking als kunstenhuis begon in 2003, dit jaar twintig jaar geleden. Er heerste in het begin nogal wat scepsis. Een monumentaal gebouw met een moderne architectuur neerpoten in het centrum van een stad die vanwege haar middeleeuwse gebouwen een Werelderfgoedsite van de Unesco is? Een zaal met zo’n grote capaciteit in een relatief kleine centrumstad met een beperkt hinterland, was daar wel publiek voor? Met Katrien Van Eeckhoutte trok de organisatie bovendien een algemeen directeur aan van buiten de culturele wereld: de econome kwam over van ING.

We besloten niet op personeel te besparen, maar het talent dat we hebben te koesteren. We willen een mensgerichte organisatie zijn’ Katrien Van Eeckhoutte, Concertgebouw Brugge

Een moderne en grote zaal met een sublieme akoestiek, een grote scène en een theatertoren was een grote lacune in het Vlaamse kunstenlandschap en de Brugse regio, tot het Concertgebouw de deuren opende. Het speelt die troef tot vandaag uit. “Twee decennia later is het Concertgebouw een voorbeeld van cultureel ondernemerschap, en zowel artistiek als economisch een succes”, zegt Dirk De Corte, docent cultuurmanagement aan de Universiteit Antwerpen. “Katrien Van Eeckhoutte heeft het strategisch slim aangepakt. Het Concertgebouw is al snel verrassende dingen gaan doen door de architectuur van het gebouw uit te spelen. Het heeft een heel grote capaciteit en een brede scènetoegang in vergelijking met de andere cultuurhuizen, die vaak in de negentiende eeuw zijn gebouwd. Het is makkelijker eigen inkomsten te genereren met een zaal van 1.300 mensen dan met een van 500.”

De eventpoot van het Concertgebouw was voor corona goed voor meer dan 1 miljoen euro inkomsten. Ook bedrijfssponsoring en partnerschappen met ondernemingen leveren meer dan 1 miljoen euro op, net als de inkomsten uit tickets. Alles samen heeft het Concertgebouw 4 miljoen euro eigen inkomsten boven op de 4,4 miljoen aan werkingssubsidies en de 1,4 miljoen euro aan jaarlijkse infrastructuursubsidies. “Met ons businessmodel ambiëren we – en vóór corona lukte dat – om voor elke euro structurele werkingssubsidie van de overheid meer dan een euro eigen inkomsten te genereren door cultureel ondernemerschap en een strak zakelijk beleid”, zegt Katrien Van Eeckhoutte. “In 2022 hebben we de relance na covid al deels succesvol gerealiseerd, maar we beseffen dat een volledig herstel na zo’n crisis enkele jaren tijd kost.”

Innoveren met formats

Door grote namen als Rosas van Anne Teresa De Keersmaecker en Collegium Vocale van Philippe Herreweghe als huisartiesten binnen te halen bouwde het Concertgebouw snel cultureel kapitaal op. “Met zijn vrij grote dansvoorstellingen liep Rosas in andere zalen tegen scenische beperkingen aan”, zegt Dirk De Corte. “Iedereen zag dat die producties daar beter stonden. Het was een match made in heaven.” Voor klassieke muziek en hedendaagse dans moest je vroeger naar Antwerpen of Brussel, herinnert Katrien Van Eeckhoutte zich. “We begonnen met klassieke muziek en breidden snel uit met dans. Nu bezitten we ook een collectie beeldende kunst en we hebben aandacht voor literatuur, architectuur en kunsteducatie. We zijn de grootste aanbieder van klassieke muziek in Vlaanderen. December Dance is een van de grootste festivals voor hedendaagse dans van Europa.”

Tot op de dag van vandaag speelt Concertgebouw zijn competitieve voordeel uit, bijvoorbeeld met een nieuwe formule als Club Surround. Daarvoor zet het een symfonisch orkest op de scène en laat het het publiek tussen de orkestleden plaatsnemen. Wie graag de hoboïst of de cellist aan het werk wil horen, kan er op een metertje vandaan gaan zitten. De toeschouwers beleven het concert zo tussen het orkest, een totaal andere ervaring van het concert zelf.

Innoveren met formats moet wel. De culturele sector werd bijzonder zwaar getroffen tijdens de pandemie. Het is hard werken om klanten terug te winnen. Het Concertgebouw zit nu aan 82 procent van het aantal bezoekers van 2019. Klanten wachten langer met beslissen en nemen kleinere abonnementen. Door die kleinere abo’s krijgen ze minder korting en liggen de ticketinkomsten voor het Concertgebouw gemiddeld wel hoger. Het kunstenhuis investeerde ondertussen ook in marketingautomatisering. “De bedrijven die sponsorden, zijn ons trouw gebleven”, zegt Van Eeckhoutte. “We zorgden voor creatieve returns tijdens corona. We creëerden onder meer samen met de VRT een pop-upkanaal dat voorstellingen tot in de huiskamer bracht. We bereikten er één op de vijf gezinnen mee.”

De komende twintig jaar is de uitdaging het Concertgebouw net zoals deSingel nog meer internationaal op de kaart te zetten’ Dirk De Corte, Universiteit Antwerpen

Gigantische inflatie

Net als elke kmo hakken de gestegen energie- papier- en loonkosten er hard in, zegt Katrien Van Eeckhoutte: “Het is wel zwaar. We hebben net als elk bedrijf te maken met een gigantische inflatie, waaronder natuurlijk een enorme stijging van de loonkosten en energie. We proberen dat op verschillende manieren op te vangen. We spreken de overheden aan om de subsidies de inflatie te laten volgen. Dat is gedeeltelijk, maar niet volledig gerealiseerd. Vandaar het grote belang van onze eigen inkomsten. We moesten besparen op de werking en dienden het artistieke budget wat terug te schroeven. Pijnlijk natuurlijk. Hopelijk kunnen we dat snel herstellen.”

Van Eeckhoutte weigert te besparen op personeel. Tijdens de pandemie maakte de instelling wel gebruik van het stelsel voor technische werkloosheid. Er zijn ongeveer 70 mensen in dienst, maar er is ook nog een pool van 180 freelancers en een van 180 vrijwilligers. Werken met die mix is nodig, omdat er veel pieken zijn in de programmering. “Het Concertgebouw wordt echt gemaakt door meer dan 400 mensen. We besloten niet op personeel te besparen, maar het talent dat we hebben te koesteren. We willen een mensgerichte organisatie zijn. In alles wat we doen, leggen we de link met kunst. We zien dat dat maatschappelijke doel, die zingeving, heel belangrijk is voor de mensen die bij ons werken.”

Het Concertgebouw ziet zich als een kunstenhuis met een maatschappelijk doel, maar uitdrukkelijk ook als een economische actor. “Als Vlaamse kunstinstelling hebben we ook de opdracht om kunst te ontwikkelen en te produceren. Je kunt dat vergelijken met een onderzoek- en ontwikkelingsafdeling in een kmo. Via coproducties krijgen Vlaamse kunstenaars bijvoorbeeld ook kansen in het buitenland.”

Internationale topregio

Het model van Dans in Brugge is dan weer een voorbeeld van hoe een partnerschap de economische taart kan vergroten. Van Eeckhoutte: “Er zijn drie partners: het Concertgebouw, het Cultuurcentrum Brugge en KAAP, meer een creatie- en productieplek. Daardoor hebben we een aanbod van kleine tot grote zalen. Er is één danscoördinator die wereldwijd scout om grote dansproducties naar Brugge te brengen, maar evengoed klein experimenteel werk hier in Brugge te laten ontstaan.” Het dansaanbod in Brugge maakt Vlaanderen mee tot een internationale topregio voor hedendaagse dans, naast Berlijn en Montréal.

Concertgebouw Servies is de vlag waaronder het kunstenhuis samenwerkt met de lokale horeca. Horecazaken die meedoen, bieden diners aan die mensen zeker om kwart voor acht achter de kiezen hebben, zodat ze netjes op tijd zijn voor de voorstelling. “In ruil daarvoor geven we wat promotie. De horeca biedt een klein geschenkje aan. Zo stimuleer je de economie in de buurt”, zegt Van Eeckhoutte. “We dragen ook bij aan het verblijfstoerisme. We spreken Europese citytriporganisatoren aan om culturele groepsreizen naar Brugge op te zetten, vaak rond een festival zoals de Bach Academie. Dat slaat goed aan. Uit de buurlanden komen vaak groepen met 50 à 60 mensen. Eén op de drie bezoekers van de Bach Academie is buitenlands, waardoor we als kunstenhuis mee de lokale economie in de regio aanzwengelen.”

Voor docent cultuurmanagement Dirk De Corte komt het er voor het Concertgebouw nu vooral op aan zijn merk in het buitenland bekender te maken. “Dat is nog een handicap. Brugge is Berlijn niet. De komende twintig jaar is de uitdaging niet zozeer te consolideren, maar het Concertgebouw net zoals deSingel nog meer internationaal op de kaart te zetten.”