Catherine Vandenborre (Elia): ‘Collega’s ondersteunen’

Met een jaarlijks investeringsvolume van ruim een miljard euro zal de agenda van Catherine Vandenborre, de CFO van de hoogspanningsnetbeheerder Elia, ook de volgende vijf jaar flink vol zijn.

Net zoals ze de voorbije jaren vooral bezig was met het ophalen van schuldfinanciering. “Om naar een meer hernieuwbaar systeem te gaan, moeten projecten aan kwaliteitseisen voldoen, op tijd klaar zijn en binnen budget.”

Die investeringen worden vooral gefinancierd via obligaties, aangevuld met een lening van de Europese Investeringsbank tegen aantrekkelijke voorwaarden. “Obligaties zijn nu goedkoper dan bankleningen. Projectfinanciering hebben we bijna niet. We hebben dat bekeken voor Nemo Link, de verbinding met het Verenigd Koninkrijk, maar de risico’s voor één project zijn nu eenmaal groter dan voor een portfolio aan projecten. Wel plannen we binnen de twee jaar een kapitaalverhoging. De jongste dateert al van 2010, toen we het Duitse 50 Herz overnamen.”

Behalve aan de financiering besteedden Vandenborre en haar team de voorbije twee jaar veel aandacht aan een vernieuwd risicomanagement, met een betere controle van de investeringen. “Zodat, als een probleem opduikt, we dadelijk weten welke middelen we ter beschikking hebben om het zo snel mogelijk op te lossen.”

Ten slotte ging veel tijd naar discussies met de energieregulator. “We onderhandelen met hen over ons budget, dus is het heel belangrijk tot een gemeenschappelijk begrip te komen van de uitdagingen voor netwerkbedrijven, en de middelen die nodig zijn om daarop een antwoord te bieden.”

Voor ze bij Elia terechtkwam, deed de 47-jarige ervaring op bij Coopers & Lybrand, als assistente aan de UCL, bij het Centraal Bureau voor Hypothecair Krediet, en bij de energiebeurs Belpex/APX. “Uiteindelijk moet je als CFO heel goed weten waar de waarde van de onderneming wordt gecreëerd, zodat je je collega’s kunt ondersteunen bij hun beslissingen. Het is een zeer transversale functie, waarbij je door je kennis van de processen, de omgeving en de manier van werken de juiste vragen kan stellen en ideeën kan leveren om die waarde te genereren. Dat impliceert dat je een eigen mening vormt, en die ook durft te uiten. Zo kun je naar een ander type beslissing evolueren.”

Andere werkmethodes

Die coöperatieve aanpak resulteert ook in andere werkmethodes op het terrein. “Als we een kabel trekken, leggen we die nu meestal maar 80 cm diep in plaats van één meter. En waar we vroeger dolomiet gebruikten, vullen we de sleuf nu met zand. Uit testen bleek dat die hetzelfde resultaat opleverden. Zo kan je in de kosten snijden zonder aan kwaliteit in te boeten. Over zulke zaken organiseren we soms workshops met leveranciers, om de investeringsbedragen te beperken. Door big data te gebruiken voor onze machines en toestellen, gaan we ook steeds meer naar preventief onderhoud, in plaats van curatief. Niet meer onderhoud om de zoveel jaar, maar op basis van parameters. Zo kan tussen het onderhoud van even oude machines toch veel verschil zijn.”

“Een goede CFO moet uiteraard kennis hebben van cijfers, en die snel kunnen interpreteren. Je moet ook een team kunnen begeleiden en begeesteren, want je komt met alle afdelingen in contact. Communicatie is uiteraard van belang. Zeker als beursgenoteerd bedrijf moet je contact houden met de financiële markten, en de risico’s en kansen identificeren en verduidelijken. Dat geldt ook voor de aandeelhouders. Ten slotte moet je assertief zijn, en je mening durven te ventileren.”