Bij Ford Genk wordt het bang afwachten. De carrière van CEO Alan Mulally bewijst dat hij niet bang is van harde ingrepen. “Als het slecht gaat, moet je alle opties overwegen.”
Bij Ford Genk wordt het bang afwachten. De carrière van CEO Alan Mulally bewijst dat hij niet bang is van harde ingrepen. “Als het slecht gaat, moet je alle opties overwegen.”
Met Alan Mulally werd alles anders in de auto-industrie. De 67-jarige CEO van Ford Motor Company kwam zes jaar geleden, op 5 september 2006, aan het roer van de op vier na grootste autoproducent ter wereld.
De cijfers zeggen alles. Eind 2006 telde Ford nog 280.000 werknemers. Tegen eind 2011 was dat leger uitgedund tot 164.000, het resultaat van herstructureringen en de verkoop van Aston Martin, Jaguar, Land Rover en Volvo. Van meer dan honderd fabrieken bleven er zeventig over. Maar de balanscijfers gingen vooruit. Van een negatief resultaat voor belastingen van -13 miljard dollar in 2006 ging het naar een positief resultaat van 8,7 miljard dollar in 2011. Vorig jaar verkocht Ford Motor Company 5,7 miljoen wagens.
Sinds zijn aantreden als CEO van Ford schrapte Alan Mulally bijna 120.000 banen. “Het was een pijnlijke beslissing. Maar we moesten de productiecapaciteit afstemmen op de vraag”, zei hij nuchter tijdens een uitgebreid interview dat hij in 2011 gaf aan de zender CNBC. In eigen land kreeg hij weinig kritiek voor zijn beleid, al lag wel zijn riante jaarlijkse vergoeding van tientallen miljoenen dollars onder vuur.
Vloeken in de kerk
Mulally was van 1969 tot 2005 aan de slag bij Boeing. Hij startte er als ingenieur en eindigde als CEO van de afdeling burgerluchtvaart. Een topfunctie in het management van het luchtvaartconcern was voor hem niet weggelegd. Toen Bill Ford, de uitvoerende voorzitter van de raad van bestuur van het autobedrijf, hem belde, was de deal snel beklonken. Tijdens een van de eerste vergaderingen werd Mulally voor de voeten geworpen dat hij niet uit de autowereld kwam en dat de auto-industrie toch een wel erg complexe sector was. Mulally wimpelde die kritiek weg. In een auto zitten tienduizend onderdelen, in een Boeing B-777 vier miljoen. Bovendien vliegt zo’n machine ook nog.
De verziekte bedrijfscultuur bij Ford stelde hem voor grotere moeilijkheden. Na het verlies van 13 miljard dollar in 2006 knepen alle topmannen de billen samen. Niemand stelde een remedie voor, want ze hadden het vooral druk met interne twisten. Bovendien hadden de Ford-vestigingen in de diverse werelddelen een verregaande autonomie. Alan Mulally vloekte in de kerk toen hij verklaarde dat een Europese wagen ook weleens zou kunnen aanslaan in Noord-Amerika. Dat gebeurde met de Fiesta en de Focus.
One Ford
Mulally benadrukt graag de parallellen tussen de auto- en de vliegtuigindustrie. Veiligheid en kwaliteit zijn gezamenlijke aandachtspunten, ook onderzoek en ontwikkeling is voor beide cruciaal. Er zijn nog andere parallellen: het complexe assemblageproces, het gemeenschappelijk aankoopbeleid en de rechtstreekse rapportering aan de hoofdzetel. Beide soorten bedrijven kunnen wereldwijd reizigers bedienen via gemeenschappelijke productieplatforms.
De kern van het nieuwe beleid van Ford is de One Ford-strategie. In vijf jaar tijd wil de onderneming hooguit vijf platforms overhouden, waarop alle modellen worden gebouwd. 80 procent van de onderdelen zal dan gemeenschappelijk zijn, van China over Europa tot in de Verenigde Staten. Alleen 20 procent blijft nog afgestemd op de maat van de lokale consument. Alan Mulally is ervan overtuigd dat de voorkeuren van de consumenten wereldwijd wezenlijk gelijklopen. Ook een Boeing in China verschilt nauwelijks van zo’n toestel in de Verenigde Staten. De One Ford-formule werd eerst uitgeprobeerd met de Focus. Er worden op die manier twee miljoen stuks gebouwd.
Ook voor de Mondeo zet Ford gemeenschappelijke platforms op. De bouw van het model is gepland in Genk, in Sint-Petersburg en in Michigan in de Verenigde Staten. Maar de carrière van Alan Mulally bewijst dat hij niet bang is van harde ingrepen. “Als het slecht gaat, moet je alle opties overwegen.”
Wolfgang Riepl
