Inno verrijst uit zijn as (voor de tweede keer)

In 1897 vestigde een winkel zich in de Brusselse Nieuwstraat. A l’Innovation heette hij. Innovation kende perioden van explosieve groei, moordende concurrentie en totale ontreddering. Het imperium van Emile Bernheim ging zijn ondergang tegemoet, maar werd opgevist door het Duitse Kaufhof. Sinds vorig jaar boekt Galeria Inno weer winst.

Emile Bernheim (1886-1985) heeft zich de voorbije jaren ongetwijfeld al meerdere malen in zijn graf omgedraaid. De man die warenhuisketen Inno groot maakte, droomde er namelijk van om een Belgische distributieholding met Europese allures uit te bouwen. De fusiegroep GB-Inno-BM (GIB) was aardig op weg om dat doel te bereiken. Maar een mislukte horizontale diversificatie deed de doodsklokken luiden.

De verkoop van kleinere participaties in onder meer Pizza Hut, speelgoedketen Christiaensen, Fnac en brillenwinkel Pearle Vision kon aanvankelijk nog uitgelegd worden als een strategische herpositionering. Maar de verkoop van het kroonjuweel, de hyper- en supermarktenketen GB, aan Carrefour in juli 2000 maakte duidelijk dat er meer aan de hand was. Deze transactie betekende het startschot van de volledige ontmanteling van wat ooit Belgiës distributiecoryfee was. Het jaar nadien verpatste de directie Auto 5 aan Norauto, en Bernheims eigen kind, warenhuisketen Inno, kwam terecht in de Duitse handen van Kaufhof, zelf een dochter van distributiereus Metro. De vastgoedpoot werd doorgeschoven naar Redevco van de familie Brenninkmeijer, en nog voor het jaar helemaal om was had ook boeken- en papierwarenketen Club andere aandeelhouders gekregen.

In 2002 bleven de solden maar duren: nadat klusketen Brico in handen kwam van Vendex KBB (Belgische winkels) en Leroy-Merlin (activiteiten in Frankrijk, Spanje en Portugal), kreeg Carestel met Lunch Garden een aantrekkelijk toetje in de schoot geworpen. Om de bijna lege doos – enkel een participatie van 57,88 % in hamburgerketen Quick is het vermelden waard – ontspon zich nog een korte strijd tussen Ackermans & van Haaren en de Nationale Portefeuillemaatschappij van Albert Frère. Maar al gauw zagen beide beursgenoteerde holdings in dat het financieel aantrekkelijker was om de buit netjes onder elkaar te verdelen door elk een participatie van 50 % te nemen.

Dat GIB nog altijd niet volledig geliquideerd is, heeft vooral te maken met praktische bezwaren. “Bij de vroegere verkoop van participaties gaf GIB bepaalde garanties aan de kopers. Zolang die niet afgelopen zijn, moet de vennootschap blijven bestaan,” zegt Piet Dejonghe, lid van het executief comité bij Ackermans & van Haaren. Het kaalgeplukte GIB is intussen in een diepe slaap verzonken. Van de Europese droom van Emile Bernheim blijft geen spaander meer heel.

Kleinhandel: parasitaire tussenschakel

Tussen de dozen cacao, stukken toiletzeep en zakken koffie op de immense toonbank van Au Bon Marché, zag het echtpaar François Vaxelaire-Claes angstvallig toe hoe in 1897 een nieuwe concurrent zich op een paar passen van hun winkel in de Brusselse Nieuwstraat kwam vestigen. A l’Innovation, zo ging de nieuwe winkel heten. Net als de familie Vaxelaire waren ook de families Bernheim en Meyer afkomstig van Elzas-Lotharingen. Van bij het begin was de spanning te voelen. Beide pioniers zouden decennialang aartsrivalen blijven.

De kleinhandel werd tot diep in de negentiende eeuw beschouwd als een nutteloze, zelfs parasitaire tussenschakel in de economie, omdat winkels niets produceerden en dus geen toegevoegde waarde hadden. De industriële revolutie bracht verandering in die simplistische denkwijze. De industrie slaagde er namelijk niet meer in om de toevloed van voornamelijk consumptiegoederen te kanaliseren en tot bij de consument te brengen. Bovendien zorgde de plattelandsvlucht ervoor dat er in de steden een grote behoefte aan winkels ontstond. A l’Innovation was dan ook van meet af aan een groot succes. Op korte tijd kwamen er nieuwe vestigingen in Luik (1899), Verviers (1900), Gent (1900) en Antwerpen (1906).

Tijdens de economische crisis van de jaren dertig kwam het fenomeen van de eenheidsprijzen uit de Verenigde Staten overgewaaid, waarbij die winkels alleen nog een vijftal afgeronde consumentenprijzen hanteerden. Sarma was de eerste om het populaire concept over te nemen. Een lucratieve strategie, want in 1936 was Sarma al marktleider in ons land en liet gevestigde waarden als A l’Innovation en Au Bon Marché achter zich. Emile Bernheim aarzelde niet langer en sprong ook op de kar door een nieuwe vennootschap, Priba, op te richten.

Het was ook in deze periode dat Bernheim een belangrijke tegenslag moest incasseren. Een van zijn strategen, de beloftevolle handelsingenieur Maurice Cauwe, trok naar het noodlijdende Grand Bazar in Antwerpen. Ruim veertig jaar later zouden beide entrepreneurs elkaar echter opnieuw tegenkomen.

Zonder parkeerplaatsen, geen business

Onmiddellijk na de Tweede Wereldoorlog schakelde de Belgische economie bijna zonder haperen over van een economie van schaarste naar een economie van overvloed. Het Belgische wonder wakkerde de consumptiedrift enorm aan, maar een conservatieve wetgeving – een wet uit 1937 verbood de kleinhandel om winkels met meer dan één afdeling te openen of uit te breiden – verhinderde de distributiesector om daar volop van te profiteren. Een spijtige zaak, want in de buurlanden legden Carrefour en Albert Heijn juist in deze periode de fundamenten van hun latere distributie-imperium.

Met de opkomst van de zelfbediening onderging de distributiesector een ware metamorfose. In plaats van braafjes in de rij te staan aanschuiven voor een vers gesneden kalfslapje bij de slager, kon de consument voortaan zelf zijn keuze maken uit een enorm assortiment van voorverpakt vlees. Zijn aankopen kon de klant dan verzamelen in een winkelkarretje, dat ook in deze periode zijn opwachting maakte. Zonder parkeerplaatsen, geen business, zo luidde het nieuwe adagio, en de winkelketens gingen steeds harder op zoek naar immense oppervlakten in de periferie.

Zijn vele reizen naar Amerika hadden Maurice Cauwe van Grand Bazar ervan overtuigd dat de toekomst in de hypermarkten lag. Om de lancering van dit innovatieve concept tot een goed einde te brengen, beschikte hij op dat moment echter niet over voldoende middelen. Hij trok François Vaxelaire van concurrent Au Bon Marché mee in bad en samen richtten ze in 1961 het bedrijf Superbazar op. Maurice Cauwe kreeg gelijk: uren voor de opening van de eerste Superbazar in Oudergem stonden er al duizenden mensen aan te schuiven.

Maurice Cauwe was echter niet de enige die geloofde in het concept van hypermarkten. Ook Carrefour en Delhaize De Leeuw sloegen de handen in elkaar en bouwden drie hypermarkten in Wallonië. Toen de vergunningen voor een vierde vestiging wat te lang op zich lieten wachten, trok Carrefour zich strategisch terug uit het project. Delhaize werd voor 100 % aandeelhouder, maar dat duurde niet lang. Het bedrijf verkocht even later zijn drie Belgische hypermarkten aan Louis Delhaize, dat op dat moment ook al drie hypermarkten uitbaatte onder de naam Cora.

Innovation en Au Bon Marché vinden elkaar

Ook A l’Innovation liet zich niet onbetuigd en opende aan de lopende band nieuwe winkels in de stadscentra. Met het concept Priba 2000 reageerde de directie op het succes van Superbazar. De aantrekkelijke marktpositie die de groep had opgebouwd, werd vanaf de tweede helft van de jaren zestig echter steeds meer ondergraven door de nieuwe concurrentie. Toen ook de gespecialiseerde kledingketens – C&A zette voor het eerst voet aan wal in België in 1963 – hun opwachting maakten, ging het van kwaad naar erger. De directie wist niet meteen hoe te reageren op die nieuwe bedreigingen en veranderde om de haverklap van strategie: het ene moment kozen ze volop voor een luxueuze marktpositionering, dan weer gingen ze voor een democratisch prijsimago.

Intussen had nog een extra bedreiging de kop opgestoken. Steeds meer buitenlandse groepen kwamen in ons land hun koopjes doen. Zowel Sarma als Galeries Anspach verdwenen op die manier in Amerikaanse handen. Uit schrik zelf ten prooi te vallen aan financiële groepen met diepe zakken, begonnen de overblijvers elkaar op te zoeken. De belangrijkste roerganger achter deze gesprekken was ongetwijfeld Emile Bernheim. Onder de codenaam Operatie Charlemagne had hij al in 1957 een poging ondernomen om A l’Innovation, het Nederlandse Bijenkorf en de Grand Bazars van Brussel, Luik en Antwerpen samen te brengen. Maar het water bleek toen nog te diep. Ook Delhaize De Leeuw mengde zich daarna in de fusiedebatten.

In 1972 vonden de aartsvijanden van weleer, A l’Innovation en Au Bon Marché, elkaar en ze gingen samen verder onder de naam Inno-BM. “Die fusie gaf echter aanleiding tot een ernstig belangenconflict,” stipt ex-topman van de GIB-groep, Jacques Dopchie, aan in zijn recent verschenen boek GB, La rage de grandir (Editions Racine). “Historisch was Au Bon Marché al mede-eigenaar van Superbazar en na de fusie had Au Bon Marché nu ook de controle over Priba 2000 gekregen, nota bene de grootste concurrent van Superbazar. De oplossing van het dilemma kwam er al in 1974: ook GB ging samen met Inno-BM.”

GB-topman Maurice Cauwe kwam aan het hoofd te staan van de GIB-groep, maar hij had vooral oog voor zijn vroegere super- en hypermarktketen. De Inno-warenhuizen werden stiefmoederlijk behandeld. Jarenlang kwijnden ze weg, een rood spoor van verliescijfers achter zich latend. Het aantal winkels halveerde, waardoor er uiteindelijk nog vijftien overbleven. Financiële groepen hadden intussen de macht bij moederbedrijf GIB overgenomen van de oorspronkelijke entrepreneurs. Ze begonnen met de ontmanteling van de holding, waardoor Inno in 2001 in handen van Kaufhof terechtkwam.

Net als Makro en Media Markt behoort Kaufhof tot het sterk gedecentraliseerde distributieconglomeraat Metro. Het moederbedrijf startte meteen een intensief investeringsprogramma, dat aanvankelijk zwaar doorwoog op het resultaat. Maar de omzet bleef wel stijgen. Vorig jaar betekende de kentering voor Inno. Niet alleen kreeg het historische vlaggenschip in de Brusselse Nieuwstraat een ingrijpende facelift, ook de resultaten van de groep werden vorig jaar weer met zwarte inkt geschreven. De omzet klokte af op 256,6 miljoen euro en de nettowinst bedroeg 122.000 euro. Het is nu aan Erik Van Heuven, die begin dit jaar werd aangeworven als nieuwe gedelegeerd bestuurder, om die positieve tendens door te trekken.

Dirk Van Thuyne

De Inno-directie veranderde om de haverklap van strategie, van een luxueuze marktpositionering tot een democratisch prijsimago.

Vorig jaar betekende de kentering voor Inno. Niet alleen kreeg het historische vlaggenschip in de Brusselse Nieuwstraat een ingrijpende facelift, ook de resultaten van de groep werden weer met zwarte inkt geschreven.